地方性商業銀行經營創新研究

李振豪

[提要] 近幾年，我國地方性商業銀行業務的規模與種類發展迅猛，尤其以中部、東部地區為首，商業銀行的發展也為地方經濟帶來新的曙光。但在中國的金融經濟體系下，地方性商業銀行良好的經營策略在為地方經濟帶來收益的同時，也要認知自身的不足。本文以徽商銀行為例，對地方性商業銀行的市場定位、經營模式、中間業務創新發展等方面進行研究，以供其他地方性商業銀行參考。

關鍵詞：地方性商業銀行；市場定位；經營模式

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月22日

一、明確地方性商業銀行的市場定位

隨著我國金融市場的不斷發展與壯大，地方性商業銀行的競爭日益激烈。明確的市場定位成了體現競爭力的關鍵，專業化是社會發展的主流趨勢，也是在市場經濟體制中贏得市場的必由之路。徽商銀行雖然不能和國有商業銀行相提并論，但是其市場定位從一開始就很明確：專注于小微金融服務。

（一）徽商銀行的市場定位。市場定位是由阿爾賴斯提出的一個重要營銷學概念。其實質就是將本企業與其他企業分開，讓客戶能明確感受到本企業與其他企業的巨大差距，從而實現贏取客戶。一個城市商業銀行的穩健經營發展，明確的市場定位是前提。根據所在地方性的特點，找準自己的市場地位，針對地方性發展目標確立銀行所要服務的客戶，并結合客戶需求，創新銀行自身的產品和業務，滿足所在市場的需求，讓客戶能深切感受到地方性商業銀行與國有商業銀行之間的服務差距。

從成立之初，徽商銀行的定位就很明確，通過專業的小微金融服務，培育了一批中小企業，并成功幫助小微企業解決資金問題，實現銀企互利共贏。截至2014年末，徽商銀行小微企業貸款余額956.02億元，占全行各項貸款比例為43.47%，通過不斷夯實客戶基礎，徽商銀行小微企業客戶達到34，049戶，其中法人小微企業客戶8，629戶，較成立之初增長了126.9%。徽商銀行已成為安徽中小企業的引路人。

（二）地方性商業銀行應明確其市場定位。改革開放以來，四大國有銀行表面上看分工明確，服務體系完善，各盡其能，似乎很符合中國的市場定位原則，但實質上這種分工并不是以市場經濟為原則的，而是高度集中的計劃經濟的產物。商業銀行的出現與興起，打破了這種各司其職的僵局，就是由于其高度明確的市場定位。其銀行體系的運營對我國的金融體系發展與改革、金融效率的提高發揮了巨大作用。近年來，地方性商業銀行的崛起更是推動這一進程的發展。明確的市場定位，一是有利于地方性商業銀行的可持續發展。而由于徽商銀行與中小企業的緊密聯系，從而可以推動地方性中小企業的可持續發展；二是有利于優化資源配置。在中國的金融體系中，商業銀行有著舉足輕重的作用，所以地方性商業銀行可以根據市場定位以資金效益為原則實現資產配置，打斷了行政對經濟活動的干預，形成公平競爭的市場機制，促進市場經濟的最優配置。

二、地方性商業銀行的經營模式

（一）現代商業銀行經營模式的特點。目前，大多數商業銀行內部體制都采取總分行制度，而且廣泛實行地區總部制度。例如，美聯銀行有7萬多員工，資本市場部有1.3萬人，零售業務部有2.4萬人。總行對分行的管理是通過各個職能部門來實現的，總行職能部門是實現銀行高效管理的主要途徑；在經營中使用大部門、小分行的模式進行管理。大分行的形象通過大總部來體現，業務精英主要集中于總部，分工細致，專業性強。而分行的職能簡單明確，不用很大，利用數量多的優勢，滿足地方性的業務營銷和業務拓展需求；通過調整組織結構，實行經營管理。銀行的業務種類往往要涉及多個專業，所以將各個專業性人員集中安排在總行部門，利用各人專業差異性拉攏客戶、服務客戶，既能全力發揮人才特長，又能節省人力資本；實行矩陣式管理方法。打破平常的監管空白點，形成結構中每個成員都有兩個主管，項目經理也可以對本項目中屬于各個專業職能部門的成員發布命令及對其所管轄項目承擔主要責任。

（二）徽商商業銀行經營模式。徽商銀行的創立打破傳統，以城市商業銀行為基礎，首先建立區域性股份制商業銀行，并很快被其他地方性商業銀行所借鑒。縱觀城市商業銀行的發展歷史，在我國的金融體系下，城市商業銀行大多由城市信用社、城市內農村信用社等合并而來，有效地帶動了我國地方性經濟發展，為我國銀行業的發展開啟新的篇章。但由于在組建之前，各信用社的資產能力與其他商業銀行相比較弱，管理較為松散，業務發展也較為單一，所以城市商業銀行的業務范圍也被局限于各地區，用于化解地方性金融危機，穩定地方經濟，局限性成為限制城市商業銀行發展的重要因素。加上中國加入WTO以后，外資銀行涌入，與國內固有大型商業銀行的競爭加劇，讓城商銀行的生存形勢更加緊迫。

徽商銀行的出現，為中國銀行業增加了一條股份制商業銀行的新道路，也為城商銀行跨區域經營建立起一個新模式——合并重組。以徽商銀行作為存續公司，采取“6+7”的吸收合并模式：在合肥市商業銀行的基礎上，吸收合并蕪湖、安慶等5家城市商業銀行，以及六安、淮南等4座城市的7家城市信用社，組建成一家區域性股份制商業銀行。成功突破了城商銀行區域性的局限性，提高了整體經營實力和抗風險能力，并帶動了整個安徽地區的經濟總水平，實現可持續發展。

（三）徽商商業銀行可借鑒之處。地方性商業銀行的弊端就是資本能力低，在市場競爭中不占優勢，而徽商銀行通過合并重組的形式，擴大自身的資本實力，并借鑒國際現代銀行的管理體制，管理集中，建立起一家具有強大市場競爭力的現代地方性商業銀行。這種經營模式可被其他地方性商業銀行所借鑒。利用地方本身固有的城市商業銀行，增強區域性的經濟合作，并合并類似小型農村信用社等小型商業銀行，提升整體的資產力量，但是在考慮合并的同時，要堅持各項經營指標都能達標的各行社；加強管理，對銀行從業人員灌輸競爭意識，摒除舊傳統中的“鐵飯碗”意識，讓從業人員認識到本行的市場地位，并鼓勵積極創新，多利用具有創新意識的人才。

三、地方性商業銀行中間業務創新與發展

現代商業銀行的中間業務，指的是不動用銀行資產，利用銀行的人才、機構、技術、信息、網絡和信譽等特殊功能和優勢，以中間人的身份替客戶辦理收付和其他委托事項，提供各類金融服務并收取手續費的業務。中間業務是商業銀行降低經營成本、增強資金流動性的需要，由于中間業務的大多數類型的交易成本低，在商業銀行的經營成本資金所占的比重小，更有利于降低銀行在經營過程中的成本支出。近年來，地方性商業銀行的崛起使中國的銀行業競爭日益激烈，中間業務的發展與創新無疑是地方性商業銀行應對國內甚至國際市場激烈競爭的需要。

（一）我國商業銀行中間業務概況。在我國金融體系下，國有四大商業銀行仍占據著主導地位，這就使地方性商業銀行的從業人員工作態度消極，完全沒有競爭意識與創新意識。地方性商業銀行仍然是把重心放在區域性經濟發展上，而沒有考慮創新中間業務，從而帶動銀行整體競爭力與實力的提升。對中間業務的重視程度仍然不及傳統業務；銀行從業人員對中間業務的專業性不強，缺乏相應的專業知識和專業素質。中間業務要求的技術含量相比傳統業務較高，這就需要從業人員接受相關的培訓與學習。地方性商業銀行沒有專業性的人員，所以才沒有創新中間業務的能力；地方性商業銀行的經營策略不夠完善。中國的商業銀行發展相較外國還是落后的，對中間業務的重視程度仍低于傳統業務，所以在銀行的經營策略規劃過程中，對中間業務的比重少。正是由于缺乏對應的經營策略，地方性商業銀行的中間業務發展沒有明確的方向，從而在競爭中缺少優勢。

（二）徽商銀行的中間業務。徽商銀行在激烈競爭中搶占先機，經營過程中及時有效的加重中間業務的比例。增加中間業務渠道后，中間業務增長迅速，使總收入占比大幅上升。近年來，安徽經濟發展形勢大好，徽商銀行抓取機遇，在保證傳統業務正常運營的基礎上，拓展中間業務，在信用卡、銀團貸款等方面積極創新，同時推出徽商銀行自己的金融品牌并積極宣傳，以一種全新的姿態面對市場。通過這些改革，帶動安徽經濟大幅增長，在地方性金融市場建立起自己獨樹一幟的經營體系，為其他地方性商業銀行的發展提供了良好的借鑒。

主要參考文獻：

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