初創企業文化構建思考

□文/李 揚

（貴州財經大學會計學院 貴州·貴陽）

當前，中國的經濟社會已經進入“新常態”，即宣告了中國經濟正邁向更高級的發展階段，其總體呈現出增速放緩、結構化調整，以及主要驅動力轉變等特征。在這個歷史發展的關鍵時期，出現越來越多的初創企業。如何推動這些初創企業良性發展，繼而逐步實現初創企業蛻變升級成為中國經濟增長的引擎，已經成為諸多學者和踐行者關注的熱點。

與其他時期的初創企業不同，新常態下的初創企業有著其獨特性：一是外部政策環境更惠企，更有助于初創企業發展。十八大以來，國家出臺了一系列措施有效地布局和應對中國經濟的“高位下行”，其中反壟斷的常態化有效地營造了公平競爭的市場環境；力推城鎮化，增加了市場的機會，促進了區域經濟的發展，為公眾提供了更多的創業空間；惠企減負政策的增多，特別是對創業創新扶持政策的增加，更是使大眾創業、萬眾創新上升到了一個新的層次；二是創業者的知識結構更優化。與其他時期的“草根”創業者相比，新常態下的創業者要么就是接受過高等教育，其學習能力強且擁有良好的知識結構，能更快更好地接受新觀念、新知識、新技術，繼而有效地挖掘市場機會；要么就是擁有相當豐富的工作經驗或社會經歷，有意將自己的所看所思所學創變成實實在在的產業活動；三是新常態下的初創企業可借鑒的經驗更豐富。全球化的今天，初創者們可以利用互聯網或大數據，更全面地了解或更精準地分析其他初創企業“前輩”的經驗和教訓，繼而整合出更適合的戰略。不過，與成熟的企業相比，新常態下的初創企業在資金、渠道、人才等資源方面仍然是相對稀缺的。面對復雜多變的市場環境，為了增強初創企業的抗風險能力，使其能夠“熬過”艱難的初創期，除了有良好的扶持政策、便利的融資環境、方便快捷的交流平臺、優秀的初創企業主外，在初創企業流程尚未形成規范的前提下，加強構建有特色的初創企業文化既是抓住了企業文化建設成本最低的時機，又能夠有效地規避某些初創企業文化固有的弊端，打造合適的團隊。為此，筆者提出了在新常態下構建初創企業文化的幾點想法：

一、追“衷”明“義”

企業文化的作用巨大。自20世紀80年代企業文化理論誕生以來，諸多的學者和踐行者們都認同了“企業文化對經濟的增長發揮著重要作用”的觀點，且越來越多的企業開始關注、構建和經營有特色的企業文化，以有效地提升企業的核心競爭力。與成熟企業相比，初創企業在資金供給、管理能力和創新水平等方面都相對較弱，為了能在市場上拼打出一席之地，往往會采用“短、平、快”的策略。雖然短時間之內冒尖獲利，但是僅憑這種“野蠻成長”的方式發展，缺少統一的、正確的、向上的精神支柱，對于初創企業而言，其生命周期是不長的。為此，“統一初衷、豐滿理想”是構建初創企業文化的基本導向。任何一個企業在初創時期，都有成立團隊的“初衷”，或是提供新產品和新服務，或是推廣新理念，又或是為了實現個人價值。無論是什么樣的初衷，不論這一初衷是模糊還是清晰，只要它被團隊成員所認同并愿意為之奮斗和拼搏，那么它必然會成為企業成長的主要驅動力和凝聚力，而這個“初衷”即是構建初創企業文化的基本導向。有時野蠻成長的方式可能很容易實現初衷，但若要使初創企業能持續地成長并蛻變成成熟優秀的企業，還應不斷地豐富企業創始初衷的內涵，豐富初創企業的理想。

當然，不管是要實現什么樣的宏偉理想，初創企業都應該“重情重義”。首先，對于初創企業而言，其成長離不開所有員工的打拼。雖然福利比不上成熟企業，但初創企業應始終對鼎力相助的所有成員持感恩之心，即對成員更包容、更信任、更支持。即使在風險因素持續增多的新常態下，初創企業也不應隨意拋棄為同一初衷而奮斗的成員。相應地，團隊成員也應感激團隊為其提供了實現個人價值的機會；其次，新常態下，初創企業若想持續健康的發展，商家與客戶之間既不能只做一錘子買賣，也不能盲目聽從客戶。初創企業應逐漸學會傾聽并理解客戶的訴求，從顯而易見的市場需求背后，識別、創造并提供“超越預期”的產品、服務或理念；再次，無論是在設計、創新，還是在營銷產品時，初創企業都不應該采取粗暴模仿或是惡意詆毀同行的方式來凸顯本企業的能力。

二、選聘“適合”的成員

新常態下企業之間的競爭早已演化成人才的競爭。對于初創企業而言，招聘人才、吸引人才、留住人才往往是企業最重要的任務之一，是企業形成核心競爭力的關鍵，也是構建初創企業文化的基礎條件。在招聘選材的過程中，初創企業應根據企業生存發展的需要，一是盡可能地選擇高素質多樣化的人力資源；二是篩選出那些與企業“初衷”相匹配的人員；三是留住那些愿意與團隊其他成員相互合作的人才。新常態下創新對初創企業的安身立命有著極其關鍵的作用。面對諸多優秀的人才，初創企業要么盡可能地選擇那些知識結構優秀，受過不同文化熏陶的候選人；要么選擇那些經驗豐富，學習能力強，有創新思維的人力資源。這些高素質多樣化的人力資源是否能為企業有效地創造價值，關鍵還在于他們是否愿意與其他志趣相似的人員一起合作，以實現企業不同時期的既定目標。初創企業的資源往往有限，其團隊規模不大，為了生存和發展，必須高速有效的運轉，如果團隊內每一個成員的價值觀或追求與企業的初衷是相似或相同的，那么在工作中大家的勁兒就會很自然地往一處使。即使成員的個性和特長有所差別，但是一旦他們愿意與那些志趣相似的成員相互合作，那么初創企業內部的不和諧音符就會減少，企業的管理效率就會提高。在此基礎上構建出來的企業文化也更容易被全員所認同。

為此，在選聘人才的過程中，初創企業不是簡單地高薪雇傭最優秀的人才就萬事大吉，而應在此基礎上篩選并留住那些與眾不同卻又志趣相投且愿意相互合作的人才，以保證企業人力資源的文化匹配性。初創企業若擁有這樣標準的高素質員工，那么在其投入企業使命的過程中，會得益于其整體的多樣性、高素質、創造力、執行力等，相應的企業的創新效率和成功率都會大大提高。

三、組建“學習型”團隊

知識經濟的今天，知識早已成為了個人、企業、國家最重要的生產性要素，而目前知識更新的速度越來越快，新知識的大量涌現更是讓人們應接不暇。為此，初創企業應從創業之初就為構建“學習型”團隊做準備，繼而了解所在行業的發展動向，抓住新常態下的發展機遇，跟蹤甚至掌握行業知識更新的內容。這樣不僅順應了經濟社會發展的趨勢，符合客觀發展規律，為企業的創新奠定了基礎，而且也是構建并形成健康、向上初創企業文化的重要內容。在此過程中，初創企業一是應開放系統，始終重視并堅持學習，特別是應該將終身學習的觀念作為企業的文化予以傳承。于初創企業而言，其創業者及其團隊的成員應始終秉持著不斷從外界吸收先進知識或技能的夙愿，從內部學習并整合成員經驗或技能的愿望，即讓企業的員工從上到下的擁有強烈的學習愿望；二是應不斷地增強企業的學習能力，即應定期或不定期地組織并鼓勵團隊成員接受相應的專業培訓，保證其掌握相關的知識或技能。與此同時，還應鼓勵成員打破常規，提出新看法和新思路，并將所學的知識或技能快速有效地轉換成各種新知識、新產品、新服務；三是應允許企業創新失敗。初創企業應明示并達成一致，創新的失敗是一種必須要支付的學費，而不是一種恥辱。企業應鼓勵員工創新，特別是應該以諸如獎勵的方式對員工的創新努力給予實質性的支持。另外，由于初創企業的資源是有限的，企業往往不會將組織的分工或負責的對象切割得十分具體，每個團隊成員往往要同時負責好多項工作，所以初創企業的員工往往需要通過培養系統思維的學習方式來不斷地修正自己的行為，進而完成好既定的任務。這樣做能使初創企業擁有不斷學習的傳統和習慣，進而逐步形成初創企業的文化。

四、構建與企業文化相適應的企業“機制”

大量的實踐證明，企業文化建設流于形式的一個重要原因是被孤立地認識、設計以及灌輸，即企業文化沒有對企業本身進行系統地思考和決策。為此，在構建初創企業文化時，應將企業文化與企業視為有機系統，逐步構建與本企業文化相適應的實現機制。一方面初創企業的頂層應重視對企業文化的構建。首先初創企業頂層應有意識地識別、梳理并歸納企業在不同發展周期中被絕大多數員工所認同的“使命、愿景以及價值觀”，然后將其與行業發展的特點以及企業自身發展的實際情況相結合，確定出符合時下企業發展的文化，并將此逐漸引導并融入到員工的具體行為中去；另一方面初創企業還應通過確定或調整與文化相匹配的制度安排，使企業文化在執行的過程中得到制度的保障。總之，構建與企業文化相適應的機制既是初創企業組織重視的主要表現，也是構建初創企業文化、落地企業文化的重要保障。

據相關資料可知，在我國初創企業提供了全社會70%左右的就業機會，然其市場壽命大都不長，究其因素有很多，其中不重視對初創企業文化的構建當屬重要的內容。企業文化是企業在長期實踐中逐漸被全體員工共享的行為方式。于新常態下的初創企業而言，若要使其有效地抓住時機，就應該在努力構建成熟企業的過程中通過確定統一的“初衷”為文化構建的導向；選聘“適合”的成員為文化構建的基礎；構建“學習型”的團隊為文化構建的內容；以及構建與企業文化相適應的企業“機制”為文化構建的保障，進而為構建有特色的企業文化奠定基礎，實現企業文化的價值。

［1］江曉東.像金融投資一樣做創新［M］.北京：機械工業出版社，2014.9.

［2］彼得·蒂爾.創業企業如何打造幫會文化［J］.北大商業評論，2015.6.

［3］陳志軍.構建企業組織相［J］.北大商業評論，2015.6.

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