事業合伙人合伙干事業

本刊記者│程磊

事業合伙人合伙干事業

本刊記者│程磊

任何行業的企業，人才最重要。喬布斯還在的時候說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”喬布斯的職業生涯也有1/4的時間用于招募人才，一生大約參與過5000多人的招聘。

早期中國房地產行業資源的獲取靠關系，人的作用有多重要不言而喻。正因為處于高速發展期，但只要能拿到地和錢，企業利潤基本就能保證，這導致大部分地產企業在管理體系上比較粗放，對人才不重視。如今隨著房地產回歸正常增長，企業要實現盈利就需要精細化管理和專業的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業競爭白熱化，平均利潤攤薄的情況下，各大房企正面臨前所未有的人才危機，優秀的高管、操盤手不斷離職，如何留住人才，激發員工的潛能，對地產公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵機制在房地產行業內應運而生。

應運而生的合伙人制度

商業社會，人才最貴。

谷歌從摩根士丹利挖來了渴望已久的露絲·波拉特，3月26日，谷歌公布了這位新CFO的薪資安排，兩年內這位高管將拿到7000萬美元。按年計算，她比蘋果公司內部提拔擔任CFO的盧卡·馬斯特里薪資待遇多了一倍多。

有一點是相同的：他們的年收入中，工資收入都沒有超過80萬美元，余下的部分都是股票獎勵。他們代表了美國一流企業目前對待人才的普遍做法：要想留住頂級人才，一份令世人震驚的激勵數字是重要的。

有谷歌市值1/20的萬科，其CFO王文金拿著谷歌CEO1/40的年收入，這種野蠻的對比給人最直觀的差距，這還只是CFO之間的對比。電動汽車新貴特斯拉的市值是萬科的近2倍，而CEO艾隆·馬斯克近8000萬美元的年薪資水平是郁亮的50倍。

差距如此巨大的核心原因是因為艾隆·馬斯克比郁亮多了個頭銜：聯合創始人。頭銜勾勒出合伙人和打工仔的分野，這決定了人對自己所從事的事情的態度：是事業，還是只是上個班？人的態度又決定了公司未來的成長性。

這就是目前整體疲軟、正在轉型中的房地產行業要直面的問題：在這個節點，如何確保企業的成長性？

任何行業的企業，人才最重要。喬布斯還在的時候說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”喬布斯的職業生涯也有1/4的時間用于招募人才，一生大約參與過5000多人的招聘。

早期中國的房地產行業資源的獲取靠關系，人的作用有多重要不言而喻。正因為處于高速發展期，但只要能拿到地和錢，企業利潤基本就能保證，這導致大部分地產企業在管理體系上比較粗放，對人才不重視。如今隨著房地產回歸正常增長，企業要實現盈利就需要精細化管理和專業的判斷，人才重要性更加凸顯。

尤其是在行業競爭白熱化，平均利潤攤薄的情況下，各大房企正面臨著前所未有的人才危機，優秀的高管、操盤手不斷離職，如何留住人才，激發員工的潛能，對地產公司有舉足輕重的影響，“合伙人”這樣的激勵機制在房地產行業內應運而生。

天理即人欲 讓員工“爽”

“請別叫我員工”，這是合伙人制給過去員工的身份。過去，公司員工和地主家長工一樣，沒有身份認同感。

雇傭關系極易導致一方面對另一方面的壓制，移動互聯網的誕生和發展，實現了每一個個體的自覺性第一次作為矛盾的主要方面在同一個平臺演繹，這也就催生了整個社會分工的迭代。

“扁平化”對于傳統世界的人群來說是一個新詞，卻是互聯網維度的基底。人人在扁平化虛擬+現實世界中時刻體驗，互聯網帶動的群體性突變也就倒逼線下商業環境的革新。合伙關系作為一種向陽的律動被大規模曝于陽光之下。

合伙人關系，不僅是領導層級的合伙人制，更是員工層級的合伙人制。今天的新經濟企業，多在開始就以合伙方式展現，而投資人也達成共識，沒有合伙人的公司他們絕不投。徐小平在談合伙人中也講到，創業失敗共性是創始人心里只有老大卻沒有老二、老三。

至于員工，相應的股權、分紅、年終獎等等激勵，要做扎實、做落地，讓“人民分享到改革開放的成果”才能保證整個公司最強有力的戰斗力。畫餅充饑的時代已成過往，只有讓員工感受到他們是權利的主體，具有當家做主的滿足感，也才有公司的未來。同時，員工層面的合伙人制，也表現在交互的自由、協作的自由、信息共享的自由。滿足不了員工要求，憑什么要求員工為你賣命？

小米雷軍感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。他的解讀是：“我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵？團隊的激勵，就是一個爽字，員工爽，他就會自我燃燒。”

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權”制度成為全球性的熱點話題。

再看歐美，不僅是新經濟的公司如此行事，傳統企業同樣也在追趕潮流。晨星公司，世界上最大的西紅柿加工公司，致力于使他的員工有更好的行為準則。當人們來到晨星工作，他們被要求接受兩個核心原則：人們不應該用武力征服他人——所有的合作應該是自愿的；人們應該遵守他們對別人的承諾。這兩個核心原則被晨星公司的創始人克里斯魯弗提出，從1990年至今，這一原則一直用于該企業的管理。該公司已經從零開始成長為世界上最大的番茄加工公司，其產品銷往全球，幾乎被北美的每個人消費，有超過70億美元的銷售額。

高配置的組織架構就是生產力重要組成，而高配置的核心是人才的聚集，聚集人才的關鍵則是先進的生產關系。塔塔集團前董事長RatanTata說，“企業需要關注他們所服務的群體，而不是一味地關注自己公司的利益。”今天我們必須厘清的一點，員工才是我們服務群體的第一梯隊，服務好員工才有可能讓消費者得到有效服務，這也就是服務價值的遞延。

公司誰說了算？

因拒絕阿里合伙人制度，香港證券交易所的“同股同權”制度成為全球性的熱點話題。在香港證券交易所行政總裁李小加看來，合伙人這個集體是由合伙人之間的合同約束，誰進誰出由合伙人達成共識而決定，由此來體現合伙人公司的價值傳承等等；而公司制下股權依出資比例而定，股東之間的關系是依靠“標準契約”來規范，股東通過在市場上買賣自由進出。一個是一人一票，一個是一股一票，前者是人治，后者是法治。

同股同權壯大于英、美，其背景是英、美有著更為發達的證券市場，企業主要采用外部融資方式融資，投資者主要是證券市場的投資者。這必然要求他們加強對股東投資者的保護；而德國和日本，企業的主要融資來源為銀行，自然就有著對債權人保護比較完善的一套制度。比如，債權人參與企業治理。

融資結構的不同，反映在治理結構上就是，英、美主張股東利益型的治理方式，董事會必須要為股東的最大化利益服務。當然，后來這個英、美曾經長期堅持的股東導向理念在最近30年也逐步發生變化，逐步向“利益相關者導向”轉變。

看起來，同股同權逐漸勢弱？現在還不好這么說，要知道的是，高管推動合伙人和創始人推動完全是兩個概念。

從公司性質看，阿里巴巴是一家民營企業，馬云作為創始人和實際控制人，有意愿也有能力對公司進行改革，他設計的合伙人制度成功割裂了股權與控制權之間的聯系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強了創始人及其經營團隊的控制力。

萬科則是另外一種情況，現實情況使得經營層無法采用馬云團隊那樣的激進方案。首先，萬科最初是一家純正的國營企業，經過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業（華潤集團）；其次，萬科的股權高度分散，第一大股東華潤集團作為財務投資者持股比例不足15％，且不干涉公司經營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位；第三，公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21％）；最后，目前經營層的薪酬與其管理業績相比仍顯得偏低，而隨著房地產行業粗放管理時代的結束，地產企業越來越依賴經營層精細化管理的能力。

萬科的合伙人制度最終還是采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。和阿里巴巴的合伙人計劃完全是兩種截然不同的方案，萬科的事業合伙人制度是管理層收購（MBO）的變種。是經營層對萬科現狀做出的針對性措施，包括了以下幾個意圖：更有效地激勵經營層、管理市值、鞏固經營層的控制權、經營層填補股權意義上的實際控制人缺位，抵擋門口野蠻人。

阿里其實也有類似宣言：“有別于絕大部分現行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。”

拋開一切含情脈脈的描述，阿里合伙人制的邏輯在于：創始人團隊選拔合伙人，合伙人決定董事會成員，董事會決定戰略決策委員會成員，戰略決策委員會決定發展戰略；董事會再決定執行管理層，執行管理層通過戰略管理執行委員會進行日常管理。實質很簡單：僅僅持有阿里10％股權的創始人管理層，通過合伙人制度就能層層把控住這個估值上千億美元的龐然大物。

但無論是阿里巴巴還是萬科，這種類似的條款并不是第一次出現。雙層股權結構所設置的條條框框早已經把投資人束縛的嚴嚴實實，而所謂的合伙人制度只不過是雙層股權結構的加強升級版。

什么叫雙層股權結構，其實非常簡單。作個比喻，A和B兩個人，花同樣的錢各買了10股平均1元1股的股票，它們買的股票分別標記為A股和B股。當輪到表決行使投票權的時候，10票A股等于一票B股。在股東大會的舞臺上，B是主角，A是看客。

在美國，Google、Facebook等都采用了雙層股權結構，Zynga甚至采用“三層股權結構”，其創始人、首席執行官平卡斯控制著全部的C股，而這種股份每1股有70票的投票權。

照貓畫虎，雙層股權結構的模式也被大陸公司所廣泛模仿運用。新浪微博發行股票時，其母公司新浪就獲得了3倍于普通股的投票權，也因此控制了新浪微博80％的投票權。58同城在IPO時，內部人士獲得了10倍于普通股的投票權。而在去年的京東上市中，京東商城董事長兼CEO劉強東僅僅持有該公司21％的股權，但是根據雙層股權結構的設計，其依靠所持有的特殊股（1股擁有20份投票權）便控制了這家公司83.7％的投票權。

根據最新的統計，財富500強企業CEO的平均任職時間已經從2000年的10年降至現在的不到5年，其中很大的原因是顛覆性創新，因為社會進程、科技進步、觀念變化太快，人才不努力，跟不上節奏也是要被淘汰的。但有了雙層股權結構，除非自己退出或公司倒閉，無論世道怎么變，卻淘汰不了創始人。

控制公司的無論是創始人還是合伙人，只有制度會向人下重手，而人不會對自己下重手，這是李小加所擔心的合伙人制度過于“人治”，而公司到底由誰來控制，今后100年，爭論還會繼續。

什么制不是流行

美國金融危機爆發后，曾經一度被認為是真理的英美式公司治理理論也開始遭到懷疑。管理學大師弗雷德蒙德·馬利克早在1997年他就預言美國流行的管理理論會引發金融危機、經濟萎縮。他指出“如果一個企業面向股民和股市從事經營和決策，那它是不會繁榮的”。他還明確提出，公司治理必須服務于企業，而不是股東。

2002年8月，他發表了一篇名為《德國，比有些人認為的更加健康》的論文，在這篇論文中，他首先對德國經濟和企業領導的“美國化”現象進行了批判：推動美國化的主要理由是美國經濟在近10年看上去非常突出的成就，而且人們相信這樣的成功就是通過上面提到的公司治理思維方式取得的。這里所指的是照搬美國經濟政策和企業管理表面上的成功模式，最主要的是指面向股東價值的公司治理理論，這必然帶來一系列災難性的后果，包括純金錢思維的短視行為，依賴股市和股市評論，對個人的崇拜，從精神腐敗到經濟犯罪，排斥投資與創新，還有利潤最大化和所謂的資產增值經營戰略帶來的實力消耗。

此外，數十年來，資本主義的各大商業管理學派一直認為，隨著資本主義工業化的到來，家族企業必將消亡。他們還堅稱家族企業達拉斯式的缺陷會變得更加嚴重：家族紛爭會讓這些企業陷入分裂狀態，盛極必衰的規律也會將企業置于混亂的管理之下。大多數國家都有“富不過三代”這個說法。對于家族企業來說，這一說法在很長的時間內都是正確的：無論在美國還是歐洲，家族企業在20世紀的大部分時間內都處于衰退。

然而，如今的家族企業似乎不衰反盛。世界500強中家族企業所占比率從2005年的15％增長到了現在的19％。在世界500強名單中，15％的美國公司都是家族企業；在歐洲，四成的大型上市公司都為家族掌控。

麥肯錫公司預計，到2025年，發展中國家的家族企業能在所有年收益高于10億美元的公司中占到37％的比重。而在2010年，這一數據是16％。

家族企業曾被判下死刑，但如今卻勢頭正猛。很大程度上是因為家族對于其明顯不足之處，采取了更好的處理方法。在如今，家族企業的老大很少會讓位給“阿斗”。它們解決了亞當·斯密在《國富論》中指出的代理問題。亞當·斯密認為雇來的經理在對公司的管理上肯定不會像公司老板那樣警覺。現在，家族企業的解決辦法之一，便是將高管與公司的未來利益捆綁，給予高額薪酬，給予合伙人地位。新派的家族企業則是專業管理、透明運營的。

頂尖的家族企業用輝煌的歷史提醒著成千上萬的企業家，至少在商業領域，要想公司欣欣向榮，不一定非要放棄家族對企業的控制權。

從美國企業組織形式演變的主要路線來看，從合伙制到有限合伙，到公司制再到有限責任合伙，到現在之前一直流行的有限責任企業，企業的組織形式總在朝著一個特定的方向在進化：更適合自身與當下。在企業組織形式發展史上，上述不同的組織形式，不是像新生產力戰勝舊生產力那樣，是個替代關系，或者彼消此生的關系。即使有一種新的組織形式出來，之前的依舊有他的發展空間，合伙人制只是讓企業組織形態更加多元，而不是米蘭引領的服飾，這套衣裳到了明年，就過時了。