以集成商和平臺商為導向的流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展研究

■ 蔡 強 副教授 汪 濤 副教授 李 （、四川廣播電視大學經(jīng)濟管理學院 成都 600732、電子科技大學經(jīng)濟與管理學院成都 60054）

流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展依賴于自身活力和市場競爭動力。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國流通企業(yè)不斷兼并擴張，形成了以個別大型企業(yè)為龍頭，多數(shù)中小企業(yè)共同發(fā)展的流通局面。但我國流通企業(yè)存在經(jīng)營觀念、組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)等方面的問題，導致流通企業(yè)經(jīng)營效益出現(xiàn)一定的滑坡現(xiàn)象（見表1），尤其是2012年。國有大型流通企業(yè)不僅面臨上述問題，還受政府的行政干預，導致我國流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的目標難以實現(xiàn)。流通企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展需要激烈的市場競爭，需要向集成商和平臺商轉(zhuǎn)型，拓展我國流通企業(yè)的領域。

流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的兩大方向

（一）以集成商為導向的流通企業(yè)向商貿(mào)集成商轉(zhuǎn)型

當前，線上銷售的規(guī)模越來越大，成為傳統(tǒng)流通企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要方向。盡管如此，我國傳統(tǒng)流通業(yè)仍然是主導力量，線下零售占社會消費品零售總額的比重依然非常高。同時，我國的大型流通企業(yè)往往都開通了線上零售渠道。仔細研究便可知，商品資源的匱乏、品種的單調(diào)，是導致我國大多數(shù)傳統(tǒng)流通企業(yè)發(fā)展不景氣的重要影響因素。更深層來說，就是流通企業(yè)缺乏自主采購、選準供應商、形成商品差異化創(chuàng)新的能力。借鑒國外經(jīng)驗，我國大型流通企業(yè)向擁有廣泛商品資源獲取能力的商貿(mào)集成商轉(zhuǎn)變，是流通企業(yè)創(chuàng)新的一個重點方向。

集成商，就是連接供應商與生產(chǎn)商，依據(jù)市場需求提供商品交易和服務的主體，它一般擁有原材料采購、加工、創(chuàng)新設計、分銷等諸多能力。集成商與許多市場的零售企業(yè)都建立了良好的戰(zhàn)略合作關系。集成商的一個典型的例子就是香港利豐貿(mào)易公司，它自身掌控一條供應鏈兩端，重點負責產(chǎn)品研發(fā)設計與后續(xù)管理，并與全球7500多家供應商建立合作關系（供應商主要負責原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)加工），同時在各地分銷網(wǎng)點進行商品布點，以適銷對路、高效率、低耗費的優(yōu)勢，獲得了較高的市場地位。據(jù)統(tǒng)計，2014年該企業(yè)的市場凈利潤在7.5億美元左右，同比增幅近15%。

還有一種集成商，即零售制造商，也具備了一定的差異性資源獲取能力。例如，無印良品公司就是零售制造商的典例，該公司主要自主設計產(chǎn)品和生產(chǎn)加工產(chǎn)品，并進行無品牌零售。目前，無印良品在世界共布點了幾百家連鎖零售專賣店，在我國市場都含有百余家（不包括港澳臺地區(qū)）。2014年，無印良品在全球的凈銷售額超過120億元。

表1 典型流通企業(yè)營收及增幅情況

通過以上案例可以看出，目前我國大型流通企業(yè)與集成商在經(jīng)營模式上的主要差距在于，集成商擁有主動獲得和控制商品資源的能力，能及時根據(jù)市場需求變化趨勢，靈活調(diào)整商品供應規(guī)模與供應結(jié)構(gòu)，從而與市場需求相適應。然而，目前我國的大型流通企業(yè)往往僅在供應鏈末端，對商品進入渠道的選擇以及控制能力缺乏，從而難以適應商品市場的靈活變化。所以，國內(nèi)流通企業(yè)應積極主動地向供應鏈的前端延展，構(gòu)建起以自己為中心的供應商網(wǎng)絡，同時提高對商品的研發(fā)設計和加工水平，從而形成系統(tǒng)的商貿(mào)集成商。同時，在商貿(mào)集成商自身供應鏈延伸能力以及商品創(chuàng)新設計和加工能力提升的同時，強化商貿(mào)流通市場的配套設施及軟服務功能，不斷完善流通供應鏈系統(tǒng)。

（二）以平臺商為導向的流通企業(yè)向全渠道平臺商轉(zhuǎn)型

網(wǎng)絡商業(yè)渠道的優(yōu)勢在于平臺的優(yōu)勢，通過線上商業(yè)，可以為客戶提供便捷的商品搜尋對比、商品信息咨詢、商品交易等服務，也就是為交易市場提供線上的展示和交易平臺。隨著消費群體網(wǎng)絡化消費規(guī)模的不斷擴大，線上線下結(jié)合的全渠道商貿(mào)流通平臺不斷呈現(xiàn)出來，并不斷發(fā)揮對市場消費群體的集聚力，形成全渠道平臺型流通企業(yè)支配市場消費的競爭優(yōu)勢。可見，如果一個地區(qū)的大型流通企業(yè)能夠同時發(fā)展線上線下經(jīng)營，實現(xiàn)全渠道流通整合，那么極有可能打造具有較強競爭力的全渠道平臺商。

圖1 流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的曲線示意圖

在國內(nèi)，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓，以及京東、一號店等是網(wǎng)絡零售平臺的重要典例，由于這些網(wǎng)絡平臺為便捷性購物消費提供可能，也配套有較強的服務水平，在當前新一輪市場消費中獲得蓬勃的發(fā)展勢頭，也進一步激化了實體店與網(wǎng)絡零售商之間的商業(yè)競爭。

與此同時，國內(nèi)實體流通平臺商的競爭實力也不容小覷，也有較多流通平臺商具有較大的競爭實力。其中，萬達商業(yè)地產(chǎn)是實體流通平臺商中的一個典型代表。萬達商業(yè)地產(chǎn)是主營商業(yè)地產(chǎn)的流通平臺商，該平臺商尤其重視對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與優(yōu)化。目前，萬達商業(yè)地產(chǎn)已與國內(nèi)外較多知名企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，合作領域包括餐飲、娛樂購物、影視、家居、百貨商場等。2014年，萬達商業(yè)地產(chǎn)集團的主營業(yè)務收入已超過2000億元，其中全國范圍內(nèi)近20家萬達廣場購物體驗中心均取得了較高的經(jīng)營成效。

從我國流通平臺商的總體發(fā)展情況來看，大型流通企業(yè)基本具有傳統(tǒng)流通平臺商的經(jīng)營特征，一般都是通過招商租賃，注入商品服務，促進客戶消費。然而，與上述淘寶、天貓等網(wǎng)絡平臺商相比，我國大部分流通企業(yè)都缺乏跨區(qū)域銷售、大規(guī)模展示、便捷化服務等優(yōu)勢，與萬達等實體平臺商相比也缺乏購物、餐飲、娛樂體驗等功能融合的特征，不能良好適應客戶多元化消費需求。所以，以平臺商轉(zhuǎn)型升級為導向，發(fā)展形成線上線下融合的全渠道流通平臺商，是未來我國大型流通企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大重要方向。在全渠道流通平臺建設過程中，應充分發(fā)揮大型流通商自身實體平臺優(yōu)勢，整合各種經(jīng)營要素資源，為客戶塑造功能完備、便捷性強、體驗互動性強、特色突出的商業(yè)環(huán)境，以形成強大的吸引、集聚和控制客戶的能力。

以集成商和平臺商為導向的流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展路徑

就我國大部分流通企業(yè)來看，流通企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于商業(yè)經(jīng)營模式的落后。目前，我國流通企業(yè)的商業(yè)模式包括自營、聯(lián)營貨物租賃等模式組合，只不過經(jīng)營模式的比重存在不同。該商業(yè)經(jīng)營模式一般包括商品資源獲取功能和相關平臺交易功能。但該流通模式也存在致命的弱點，沒有新設計能力和采購能力，導致缺乏控制和吸引客戶的特定優(yōu)勢，進而使得供應商的壓力增大及網(wǎng)絡銷售不穩(wěn)等現(xiàn)象發(fā)生。以集成商為導向的流通企業(yè)為了提升產(chǎn)品的差異化而獲取商品資源能力；以平臺商為導向的流通企業(yè)則是采取吸引客戶和提升自身控制能力的方法來發(fā)展。由此，可得出流通企業(yè)發(fā)展的一條“U”型曲線。流通企業(yè)的兩大發(fā)展導向分別是集成功能和平臺功能（見圖1）。

由圖1可知，流通企業(yè)既可以選擇以集成商為導向的轉(zhuǎn)型路徑，通過產(chǎn)品的差異化來增強自身實力，提高商品的資源獲取能力；也可以選擇以平臺商為導向的轉(zhuǎn)型路徑，通過吸引群體客戶的方法來控制流通。對于以投資為主的大型流通企業(yè)，其發(fā)展模式應以子公司為主。一個大型流通企業(yè)的子公司可以向不同方向進行轉(zhuǎn)型升級，完善自身的流通功能，提高流通企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢和流通份額。

以集成商和平臺商為導向的流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展對策

（一）轉(zhuǎn)變流通企業(yè)的經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式

作為商貿(mào)流通企業(yè)，大型的流通企業(yè)雖然在采購、招商等方面具有優(yōu)勢，但沒有組織加工意識，導致流通企業(yè)無法進入自身業(yè)務范疇之外，缺乏對商品的控制，也喪失了競爭優(yōu)勢。流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展應以集成商和平臺商為導向。一方面，流通企業(yè)應借鑒集成商的發(fā)展模式，主動根據(jù)市場需求來進行商品設計、生產(chǎn)或服務，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式。另一方面，流通企業(yè)也應向平臺商學習，根據(jù)市場的多元化需求來豐富交易平臺的功能，提高流通平臺對客戶群體的吸引，采用線上線下相融合的流通運營模式。應對多變的市場，我國流通企業(yè)必須提升產(chǎn)業(yè)供應鏈管理能力，做到張弛有道和伸縮自如，形成具有競爭優(yōu)勢的流通產(chǎn)業(yè)，提高流通企業(yè)對我國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻度，促使流通企業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展中的先導企業(yè)。

（二）優(yōu)化流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

由于流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)不平衡，無法滿足流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要。流通企業(yè)的高層管理人員習慣采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式進行經(jīng)營，導致我國流通企業(yè)缺乏新技術和新業(yè)態(tài)。造成這種模式的主要原因包括兩個方面：一是歷史遺留問題。一直以來，流通業(yè)作為一種勞動密集型產(chǎn)業(yè)，被視為吸納勞動力的重要產(chǎn)業(yè)。但是中小型流通企業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)低，產(chǎn)業(yè)附加值低，導致流通企業(yè)難以擴大發(fā)展。二是政府的行政干預。大型流通企業(yè)又受政府官員影響，導致大型流通企業(yè)用人機制不合理。為了優(yōu)化流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人才結(jié)構(gòu)，必須從人才選用入手。培養(yǎng)真正適合流通產(chǎn)業(yè)市場化發(fā)展的高級人才，大力引進具有大數(shù)據(jù)環(huán)境、現(xiàn)代化、國際化等背景的高級管理人才，尤其是大型流通企業(yè)。采用市場化聘用機制，激活大型流通企業(yè)的人才流動機制，切實提升流通企業(yè)的人才品質(zhì)，促進我國流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

（三）提升流通企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營能力

流通企業(yè)的重組、兼并、收購或聯(lián)合等方式可提升國內(nèi)流通資源的利用率，提升我國流通企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營能力。由前文分析可知，我國大型流通企業(yè)存在經(jīng)營觀念落后、組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)不合理等問題，導致我國流通企業(yè)無法創(chuàng)新發(fā)展。單純依靠大型流通企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展并無法實現(xiàn)流通企業(yè)的全面創(chuàng)新發(fā)展，為此，只有充分利用和借助外部資源來彌補流通產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部缺陷，在短期內(nèi)迅速發(fā)展流通企業(yè)的管理模式、技術水平和市場適應能力等，將我國流通企業(yè)向集成商和平臺商順利轉(zhuǎn)型發(fā)展。流通企業(yè)的經(jīng)營管理也要建立社會化網(wǎng)絡合作，提高流通業(yè)的外包效率，迅速提升我國流通企業(yè)的經(jīng)營實力和競爭能力。

我國流通企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展應以大型流通企業(yè)為核心，建立與供應商、加工商、物流配送企業(yè)以及其他企業(yè)的穩(wěn)定的供應鏈合作。大型流通企業(yè)也要與高技術企業(yè)密切合作，主動引入新技術、新方法；同時，加強與網(wǎng)絡零售企業(yè)進行強強聯(lián)合，利用各自優(yōu)勢來取長補短，實現(xiàn)市場平臺的雙贏。

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