淺析企業(yè)管理執(zhí)行力存在的問題及對策

周 永

（中鐵電氣化局集團寶雞器材有限公司，陜西 寶雞 721013）

一、企業(yè)管理執(zhí)行力存在的問題

目前高鐵企業(yè)管理執(zhí)行力存在諸多的弊病，其中涵蓋了幾點：（1）執(zhí)行力的貫徹沒有指向，只側(cè)重于執(zhí)行外在，而不去關注執(zhí)行后的有效性，其教條形式的執(zhí)行情況較為嚴重；（2）沒有理解正確的思想觀念，企業(yè)員工的素質(zhì)參差不齊，對執(zhí)行力構(gòu)架的理解和高鐵未來的發(fā)展缺乏概念；（3）不夠嚴謹，決策沒有通過全面的調(diào)研與論證就出臺，這在一定程度上就減少了決策人員的威信度，進而造成在具體執(zhí)行過程中因可行性的缺乏而不能執(zhí)行的情況。

二、相應的對策

（一）要構(gòu)建細致的戰(zhàn)略目標

一定要有正確的目標，這樣才有努力的動力，才可以讓工作人員團結(jié)一心，更有效的對執(zhí)行任務的實行。在目標的制定過程中，目標要有可行性，要讓工作者明確目標的作用，這樣才可以有效的去完成目標，而不僅僅停留在簡單的形式之上。而且，目標要細化，不能太抽象化，這樣工作人員會無法全面認識目標，從而，起小到預定的作用。確立清晰、明了的目標，讓工作人員有凝聚力，讓工作人員勇于承擔責任，主動的實施，以最佳狀態(tài)置身于工作，從而，達到自己的日標，而且，上級人員注重對落后的工作人員交流，然后找到成因，有效的改正，持續(xù)的提高。

（二）設立以KPI為基點的績效考核管理機制

KPI是影響企業(yè)組織運作成功與否的核心要素。所以，主要的績效指標要包括下述一些特性:（1）把高鐵工作人員的工作和高鐵的未來、戰(zhàn)略和機構(gòu)的核心任務相制衡。實施分界，全面支持，讓全部員工的個人績效和高鐵的全面效益聯(lián)系到一起；（2）確保工作人員的績效與外、內(nèi)部客戶的價值相聯(lián)系，要為深化客戶的價值所服務；（3）工作人員績效考核指標的規(guī)劃是參照高鐵發(fā)展而進行制定的，和崗位的功能有所不同。

主要的績效指標和常規(guī)績效標準進行對比，前者更側(cè)重于將個人、系統(tǒng)的目標和企業(yè)的成敗掛鉤，同時其有較為長遠的戰(zhàn)略作用。所以主要的績效標準機制主要是評定我們需要的行為，且因為其簡單全面，因此其有較強的可控性以及可管理性。站在工作人員的角度，主要的績效標準機制可以輔助其根據(jù)績效的獎勵與標準去工作，績效考核標準在一定程度上起到了引導的作用。

常規(guī)意義的績效考核，即績效管理中的反饋，考核的根本目的不只是為了提供分數(shù)，其最主要的作用是利用充分的溝通，讓組織以及工作人員予以目的性更強的績效改進。而績效考核一般涵蓋了下述幾種，（1）組織考核；（2）員工考核，兩者之間是密切相關的。

績效考核不僅僅是人力資源系統(tǒng)的工作，企業(yè)的所有工作者都要參與績效考核之中。企業(yè)各部門、各層次人員都要在其中扮演相應的角色。

考核內(nèi)容是績效管理的核心要素，其可以避免績效考核過于形式化。考核的內(nèi)容要客觀的顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)容和成功的核心條件。

企業(yè)的考核內(nèi)容一般是通過KPI標準、完善KPI標準以及行為標準三個內(nèi)容所構(gòu)成。一般納入對企業(yè)和系統(tǒng)考核的一般指標為下述幾個，經(jīng)上級系統(tǒng)的審核，對領導與相關管理人員考核的一般KPI指標，可以與相關負責的系統(tǒng)相一致。其他企業(yè)工作人員個人考核的一般KPI指標是經(jīng)其主管根據(jù)單位承擔的KPI指標和被考核工作者的崗位職責予以劃分。完善KPI指標即通過各級管理工作者對企業(yè)和系統(tǒng)的經(jīng)營管理檢討，從經(jīng)營管理漏洞中找出有指向性可以深化企業(yè)的核心條件而制定的指標。企業(yè)和系統(tǒng)的深化KPI標準經(jīng)其上級系統(tǒng)召開經(jīng)營管理檢討會確定，個人完善KPI標準則經(jīng)其主管。行為指標:通常是納入考核的完善KPI標準密切相關的一組行為要項和工作標準所構(gòu)成，是為完善KPI標準狀祝所服務的。行為標準是通過被考核企業(yè)人才的主管確定。

（三）執(zhí)行框架的完整構(gòu)建

在權(quán)力構(gòu)架方面優(yōu)秀的管理機構(gòu)要有十分科學、有效的設計，民主管理體系，可以最大的發(fā)揮工作人員的主動性，不過缺乏管理的有效性;集權(quán)管理體系效率較高，管理人員交流可以得到優(yōu)化，不過可能使管理人員之間權(quán)利不明、責任不清，企業(yè)管理人員要站在實際角度，按照行業(yè)特性、員工素養(yǎng)和所從事的產(chǎn)業(yè)擇取最佳的管理體系。

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