基于文化差異的中德合資企業跨文化管理研究

西安理工大學人文與外國語學院 滕宇思

基于文化差異的中德合資企業跨文化管理研究

西安理工大學人文與外國語學院 滕宇思

本文基于文化維度理論，通過對中德兩國在國家文化和組織文化兩個層面的文化差異進行分析，為中德合資企業提出較為系統的跨文化管理策略，從而有效促進中德合資企業的管理和發展。

中德合資企業 文化差異 跨文化管理

所謂跨文化管理是指管理者在不同的文化背景下，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。跨文化管理學研究的目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。隨著當前全球化發展的深化，在中德合資企業中進行跨文化管理的實質是基于對合作雙方文化特征和文化差異的理解，通過對不同文化的整合，實現多元文化間的相互包容，有效規避和減少因文化差異導致的矛盾與沖突，建立由合作雙方共同認可的、支持的、多元統一合作的組織文化，從而推進企業的成功運作。

1 跨文化研究

跨文化研究指通過對不同文化群體的心理與行為差異進行研究，考察文化因素對人類心理和行為方式的影響。跨文化研究將同一文化背景下的個人與群體行為的差異看作恒量，同時將文化模式看作變因，以此來分析人類心理和行為發展變化的文化普適性和差異性。由于跨文化研究涉及的學科領域很廣，在進行跨文化研究時常常采用比較研究的方法，運用社會學、心理學、民俗學、人類學、語言學、文學及經濟管理學等不同學科領域的思想和方法比較和分析跨文化問題。在跨文化研究中，比較有代表性的是霍夫斯泰德的文化維度理論。他結合社會心理學方法，將國家文化劃分為五種維度，即權力距離、個體主義與集體主義、剛柔性、不確定性規避、長期導向與短期導向。本文基于文化維度理論，分析在中德合資企業內部由文化差異引起的文化沖突，從而提出相應的跨文化管理策略。

2 中德合資企業中的文化差異分析

2.1 中德國家文化差異

在跨文化研究中，文化差異指的是不同國家、民族、宗教、社會間文化的差別，體現在文化的各個要素層面，主要包括語言、思想觀念、生活方式、人際交往、表達方式等。根據荷蘭社會學家霍夫斯泰德的文化維度理論，國家文化差異產生的根源被劃分為前文提到的五種維度。中德兩國在這五個方面的差距都比較大(見表1)。

表1 中德兩國國家文化差異

首先，德國是一個低權力距離的國家，下級對上級的依賴較小，等級制度表現為扁平狀，決策過程較為民主，更有利于下屬主動性的發揮；而中國的權力距離指數較高，等級制度為金字塔結構，上下級之間的情感距離較大，決策過程通常集中在少數權威人士手中，這樣的文化對紀律的要求很高。

其次，德國的個體主義較強，員工比較注重個人興趣與個體利益，強調利用獎金或其他激勵手段對個體進行調動和管理，因而更看重工作任務；而中國則是一個典型的集體主義社會，通常將群體利益置于個人利益之上，更注重人際關系。

再次，兩國的陽剛氣質指數均處于中間位置，因此以決斷和進取為管理方式的陽剛氣質并不明顯，在某些方面還會體現出陰柔氣質，如希望通過妥協和談判來解決沖突，以及建立在平等基礎上的獎勵制度等。另外，德國是一個不確定性規避程度較強的國家，對規章制度有著情感上的依賴，看重時間，對工作任務要求精確和正規，并且更多地信任專家和技術解決方案；而在不確定性規避程度較弱的中國，對規章制度的依賴較少，執著于經驗常識，時間觀念不強，更能容忍模糊和混亂。

最后，中國是典型的長期導向國家，尊重傳統，重視人際關系，以責任感和自律為主要的工作價值觀，更看重未來長期的利潤；而屬于短期導向的德國，則以自由、權利和個人成就為主要的工作價值觀，對企業的忠誠度不高，更看重短期利潤。

盡管中德兩國間存在著較大的國家文化差異，但在全球化的進程中，兩國在這五個維度上都有互相滲透的趨勢，這在中德合資企業跨文化管理策略的制定時，也是不可忽視的因素。

2.2 中德組織文化差異

組織文化，又稱企業文化，是將一個組織的成員區別于其他組織成員的集體的心理編程。組織文化從屬于國家文化，并且受國家文化的影響很大，因此根據文化維度理論，組織文化又被劃分為六個維度，中德兩國的組織文化在這六個維度上也存在著較大的差異。

(1)德國是低權力距離的社會，并且強調個體主義，傾向于對新環境的適應與挑戰，其扁平化的組織結構顯示出以結果為導向的組織文化；而中國不但強調集體主義，還是高權力距離社會，因而其組織文化表現為過程導向型。

(2)德國人大都希望通過推動社會進步，來體現社會責任感，實現自我價值，因此，德國企業的組織文化是典型的工作導向型；而源于儒家倫理的家庭責任感使中國人往往將組織看作一個大家庭，并且希望個人福利得到組織的重視，是典型的員工導向型。

(3)德國企業偏向于個體主義和低權力距離，組織只針對工作勝任力雇用員工，對員工的私生活并不干涉，其組織文化以專業素質為導向；中國屬于集體主義較強和權力距離較高的社會，企業在選擇員工時不僅考慮其工作能力，還會參照其社會家庭背景，并且組織原則可能會涉及員工的家庭行為，其組織文化表現為本位主義導向。

(4)德國企業的不確定性規避程度較高，組織行為開放性相對較強，組織和員工對新人和外人都是開放的，對新環境的適應能力也較強，屬于開放體系；而中國的不確定性規避程度較低，組織和員工都是封閉的，所以組織屬于閉合體系。

(5)德國企業是完全獨立于政府的社會經濟組織，其組織結構是扁平化的，而較高的不確定性規避使其看重成本消耗，屬于嚴密控制的組織文化；由于中國的不確定性規避程度較低，企業較少考慮代價和成本，員工對企業和工作的重視程度不高，屬于松散控制的組織文化。

(6)在客戶導向方面，德國人長期形成的秩序、嚴謹的行為方式，強調正確遵守組織程序，并且重視商業道德和誠信，是典型的規范導向型；而中國由于實用主義觀念，更關注客戶的需求，相較程序更看重結果，對商業道德和誠信的重視程度不夠。

總之，德國的組織文化強調規范和負責，反對隨意性和靈活性，企業與員工之間相互負責，并共同對社會負責；而中國的組織文化則相對注重靈活性，員工和企業間存在一種依附關系，主要是企業對員工負責，對于成文的規章制度不一定需要嚴格遵守，可以隨時變化調整。

3 中德合資企業跨文化管理的基本策略

跨文化管理要求企業基于多元文化共同發展的理念，致力于通過培育一個適合差異文化協調發展的環境，促進不同文化的溝通交流，減少摩擦和沖突，從而降低危機發生的可能。基于上文對中德兩國國家文化和組織文化差異的分析，在中德合資企業中，解決跨文化沖突的根本途徑可從如下幾方面入手。

3.1 在認識和理解文化差異的基礎上達成共識

在中德合資企業中，進行跨文化管理首先應正確認識和理解文化差異及其引起的跨文化沖突，將自身文化與對方文化相結合，找出雙方利益的最大平衡點，求同存異，從而有針對性地采取具體措施化解矛盾。

3.2 進行有效的跨文化溝通

良好的溝通和交流將有助于合作伙伴聯絡感情，并取得思維方式上的理解，企業內部可以開展一些宣傳和慶祝活動，以保證雙方的跨文化溝通順暢進行。

3.3 設計高效合理的組織結構

組織結構是管理過程中形成的一種權責結構。在中德合資企業中，中方在人事管理、良好的市場判斷能力、恰當處理與客戶和政府關系等方面具有優勢；而德方有技術優勢，在保持和提高產品質量等方面發揮主要作用。根據雙方文化差異進行合理的人事分工及有效的協調合作，有助于中德合資企業的良性發展。

3.4 進行跨文化培訓

第一，加強員工對合作伙伴的民族文化、地區文化以及企業文化的認識和了解，并進行語言培訓；第二，進行跨文化溝通、沖突的處理方法等培訓，訓練員工跨文化溝通及處理沖突的能力；第三，中方人員還需要學習德方先進的管理方式、方法及經營理念。

3.5 建立合適的、統一的組織文化，實現跨文化融合

中德合資企業的員工應以平等的態度進行交流，從而找到兩種文化的契合點，根據企業外部環境的要求和戰略發展的原則，在企業內部逐步建立起適合自身發展的、統一的價值觀和組織文化，使雙方在處理具體問題時，更容易跨越各自文化背景的障礙，相互理解并達成共識。

4 結語

隨著世界經濟一體化的進程和中國經濟的迅猛發展，合資企業將成為越來越普遍的經濟體，而中德合資企業在兩國經濟中都占據著重要地位。中德合資企業在進行跨文化管理時，應以實現中德文化融合及雙方的良好合作為目的，正確認識和協調文化差異，有效進行跨文化溝通，還應結合企業實際，建立具有自身特點的、統一的發展目標和組織文化。這樣不僅能有效避免文化差異引起的跨文化沖突，還能更好地實現文化融合，從而形成共同的奮斗目標和強大的凝聚力，并將極大地促進合資公司長期穩定的發展，保障企業取得良好的經濟和社會效益。

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