洞察風險

文/ 本刊記者 袁躍

洞察風險

文/ 本刊記者 袁躍

在風險點極為分散的油品服務行業，中化道達爾纖毫畢現的風控經驗，保證了企業“油管”在大范圍內的安全鋪設。

擺在中化道達爾財務總監高海華案頭的2015版《油品管理零售業務風險點管理手冊》是他親筆撰寫的前言。雖然由央企中化集團和法國道達爾公司合資成立十年的中化道達爾并不經營特殊危險品，但是布局網絡化的93座加油站，管理半徑從遼寧大連到河北邯鄲將近1500 公里，遍布市區、郊區，國道和省道，潛在的業務風險十分分散，油品零售過程中的油品流、非油品流和資金流三種業態的風險點呈現零散分布。

麻雀雖小，五臟俱全，由中化道達爾梳理的小小加油站的各類風險點247 條，高海華遞給《首席財務官》記者風險點管理手冊時說：“從售油到收油、從運營到入庫、從發票到資金、從檔案到工程、從促銷到折扣、從流程到系統，我們都對風險點進行了精確的描述，囊括了風險后果、涉及崗位、風險級別、應對措施和改進建議，這給每一位員工提供了管中窺豹、可見一斑的效果。對油品零售過程中的風險點有框架脈絡式的了解和知悉，可以事前預知，達到即使沒有親臨現場也能掌握加油站的風險，這能夠事前有效地將風險消滅在萌芽里，同時也給了加油站一線會計一雙霧里看花、鎖定風險的慧眼。”

01 安全之道

對于中化道達爾而言，安全問題是風險防控中的重中之重。除了上述的地域分布特點，經營時間永續化——24小時售油也容不得半點疏忽大意，這給易燃易爆加油站的風險管控帶來的巨大挑戰，用難以想象形容并不為過。

>> 高海華認為，在公司內部形成內控工作的信息化天網平臺，使得大多數風險點無處藏身，提升了內控監管的質量和效率。

“舉個例子，對于開車上路這個最為普通的行為，道達爾公司也會給員工們做安全道路培訓，培訓不只是自己不違規開車，重要的是教給大家怎樣防范路上別人違規上路帶來的傷害。在中國汽車銷售網等網站，道達爾也在溫馨提醒駕車族在享受駕駛樂趣的同時，切勿忽視汽車安全，提高安全意識。”高海華認為管理安全是一個不斷完善的過程，抵達安全之道，關鍵是將生命安全的系統引領安防放在每一個員工的心里和切實可行的每一個具體的行動上。

以人為本的道達爾文化不只體現在安全駕車，嚴控安全事故率、技術風險作業率一直得到道達爾法國總部的高度重視。道達爾全球區域的每一個員工對安全事故一律不能有絲毫的粗心大意。如果出現人員死亡，無論多遠，必須立即到法國公司總部當面匯報。而在日常的管理流程中，各層次的每個員工都會知道各自的責任，監督自身工作，預防事故風險、健康危害及環境損害。

高海華介紹說，中化道達爾考核員工的不只是創收業績，重視安全、健康、環保、產品質量與服務，這些都是衡量員工個人業績的重要準則。會給每個作業建立工作組，并指定每個作業單元的優勝者作為榜樣，以他們為標準，帶動安全標準的可衡量性。中化道達爾安全評定部門會確保整個系統的業績衡量依據的都是真正的安全原則，而安全實施系統和評估系統更為強大，但這一切都不是一成不變的，而是要不斷地修正、調整和移除。

所有在中化道達爾安全階段的改進可以說都是從上而下貫穿整個企業的。在這里，我們可以看到有些簡單卻強硬的規定：沒有工作許可，不要急于做什么，做前先想一想。識別每項工作的風險，管理層和相關人員要做好嚴格的、持久的現場監控，以確保安全。對特別重大的施工，委托外面的專家來監控、培訓中化道達爾的員工和施工人員，選擇承包商也要有一致的安全理念，才能合作。

高海華告訴記者，無論是上下班還是工廠事故，都必須提前預防，盡全力讓傷亡率做到最低。

提到加油站的消防環保安全，高海華進而表示：“中化道達爾現在每個加油站開業前都要花費大概4萬元做檢測，在免于污染土壤的同時也是給安全防范穿了一層隔離服，為了不污染土壤、保護環境，公司已經全部安裝油氣回收裝置，現在正在推進加油站油罐的雙層罐機制。一箭雙雕，既有利于環保，事故率也得到了降低，這也是為了保證安全之道順利暢達。”

02 信息化利器

信息化系統是風險防控的最有力工具，同時分管信息化建設工作給高海華的全面統籌帶來了便利。在走訪了多個分布各地的一線加油站之后，高海華很快發現，幾乎零成本就可以讓93個加油站的攝像頭聯網。這樣就是在他北京的辦公室里，也可以隨時監控，甚至員工的手機上也能清晰顯示。通過HOSBOS數據系統、微信管理系統、OA平臺、視頻監控平臺的迅速建立，一線加油站的事故大為降低。

同時，分地區的集中采購賬戶建設等逐步實現內控工作的重心向信息化過渡。高海華對互聯網的威力贊不絕口：“在公司內部形成內控工作的信息化天網平臺，使得大多數風險點無處藏身，提升了內控監管的質量和效率，減少了大部分內控風險點發生的概率。作為成品油零售企業，對于石油價格不像上游企業那么敏感，因為影響公司經營的，主要是成品油定價機制、成品油供需關系和成品油的實際消費需求量；而在成品油供需關系方面，公司需要豐富供應結構，取得多元化平衡；從時點來看，需要把脈國際原油價格的趨勢變化，踩準采購的節奏；對于成品油消費方面，需要結合當今互聯網+大數據的新趨勢，創新營銷手段，任何時候都不能疏忽對品質的保證，才能保證持久增加和贏得客戶的粘性。”

在財務支付手段方面，高海華引進了新興的移動互聯網APP支付方式，提升效率。高海華進一步解釋說：“通過移動互聯，原來的加油時間縮短為80%；借助互聯網的力量進行油品營銷和增強客戶粘性；在未來，還可以借助該平臺進行大數據的分析和提煉；同時移動手機平臺還可以很好地彌補現有網絡的不足，進行戰略層面的合作，鎖定潛在的專車和快車的大客戶。而微信平臺的定位跟蹤分析結合最新的移動互聯網技術，管控公司目前經營范圍廣袤的格局，可以更好地對區域營運經理、區域財務經理和開發人員進行每日工作軌跡和工作時間分布的分析，在減少各種時間跑冒滴漏的同時，也能更好地促使團隊增強責任感和約束力，更好地降低和監控一線加油站的風險，化險為夷。”

經過國內成品油定價機制的改革和國內成品油市場的供求關系的改善，歷經多年的積累，公司的經營利潤每年接近1億元。做過9年財務分析評價工作的高海華形象地總結道，“中化道達爾十年來形成三方文化，道達爾的法國文化、中化的央企文化和一線加油站的基層江湖文化；在融合初期免不了各種的磕磕碰碰，尤其是道達爾的法國企業文化在國內的本土化歷程。中化道達爾的企業文化是三化融合，融合的渠道之一是引導高管到一線去，到和業主談判的一線，到營銷的一線去建立多種平臺溝通交流機制，使得一線的信息和江湖文化能夠及時、高效、準確地映射到法國巴黎，而同理心的換位思考，則是對各方包容性的挑戰。”