基于PDCA循環的G房地產集團全面預算管理體系構建

黃萍萍 盧太平

（1．銅陵學院，安徽 銅陵 244000；2．安徽財經大學，安徽 蚌埠 233000）

基于PDCA循環的G房地產集團全面預算管理體系構建

黃萍萍1盧太平2

（1．銅陵學院，安徽 銅陵 244000；2．安徽財經大學，安徽 蚌埠 233000）

隨著大中型房地產企業紛紛走上集團化發展道路，全面預算管理在房地產企業得到了推廣應用，但是在該行業推行全面預算管理的過程中也存在一系列的問題。本文基于對G房地產集團全面預算管理的現狀及問題的分析，嘗試將PDCA循環理論引入G房地產集團全面預算管理中，從預算編制、預算執行、預算分析、預算考核方面構建一套全面的動態預算管理體系，期望能解決G房地產集團公司全面預算管理中存在的問題，為該集團公司有效實施全面預算管理提供幫助，從而實現集團價值最大化。

全面預算管理；PDCA循環；體系構建；G房地產集團

一、引言

（一）全面預算管理理念

中國自古以來就有古訓“預則立，不預則廢”。預算是一項可以對公司中的各種活動進行協調的決策制定工具，同時也是對公司員工行為實施控制的一項工具。［1］預算是對企業各項戰略規劃的量化，有助于管理者協調安排計劃，企業可以用預算這種系統的方式，幫助企業預測現金流量和利潤完成情況，同時跟蹤監督自身戰略目標的完成情況，促使企業實現效益最大化。房地產行業作為現如今的熱門行業，對國民經濟的發展起到了重要的支撐作用，很多房地產企業為了順應市場的發展要求，紛紛走上集團化的發展道路，內部管理問題是人們日益高度關注的話題，全面預算管理作為現代大中型房地產企業的一項重要管理工具，其效用越來越不容忽視。那么如何在房地產集團企業有效地推行全面預算管理工作呢？

（二）PDCA循環

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的［2］，如圖1。

圖1 PDCA的四個階段

PDCA循環有以下特點：

1．大環套小環，小環保大環，推動大循環。PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于真個集團的預算管理，也適應于集團各子公司、各科室、部門、個人的發展計劃和目標，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著集團的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把集團上下級和各個部門的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

2．循環具有階梯性，不斷前進，不斷提高，如圖2。每一次預算循環都有分析總結提升環節，目的是為了完成更高層次的循環，上一個循環未能解決的問題繼續帶入下一個循環中，這樣使得預算管理水平不斷提高。

圖2 階梯式上升

PDCA循環作為全面質量管理理論，在企業質量管理中應用得較為廣泛，例如醫療行業，作為提升醫院護理質量管理的方法［3］，此外，也有將PDCA循環與績效評價，內部控制評價相結合，但是PDCA循環與房地產

行業全面預算管理融合的應用還不多見。

本文嘗試引入PDCA循環全面質量管理方法，建立健全G房地產集團全面預算管理體系，從預算編制、審批、執行、調整、決算、分析、考核等方面構建一套動態的循環系統，從而發揮全面預算管理在G房地產集團的內部管理作用，促進預算管理質量的持續改進。

二、G房地產集團全面預算管理現狀

（一）G房地產集團概況

G地產集團成立于1986年4月。2003年成立房地產管理中心，2005年改制為有限公司，履行集團控股公司房地產管理與開發職能，2007年整合重組為G地產集團。經過二十多年的建設，公司已發展為集房地產開發、物業管理、商場經營與管理、市場營銷、設計規劃、綠化養殖、休閑娛樂于一體的企業集團，具有國家一級房地產開發資質，被國家標準化委員會授予3A級標準化良好行為企業并成為集團控股公司下屬首家集團公司。

通過市場化運作和管理創新，G地產綜合實力不斷上升，已成為T市房地產業的龍頭，目前，房屋開發與銷售在T市場占有率達20%以上。已通過IS09001：2000質量管理體系認證。榮獲A省國企管理現代化創新成果一等獎、被評為“A省誠信標兵位”、“A省開拓城鎮住宅市場先進單位”、“A省房改先進單位”、“T市建設工作先進單位”、“T市房地產開發先進單位”、“T市優秀房地產開發企業”、從2003年至2009年，連續七年榮獲“集團控股公司金牌單位”。

G地產集團以“滿足用戶的需要，追求一流品質”為質量理念，以人為本、精益求精，銷售收入與效益連年上臺階，累計開工面積148萬m2，竣工面積122萬m2，竣工住宅12141套，完成投資21．41億元，實現銷售收入21．9億元，利稅4．5億元。

（二）G房地產集團全面預算管理現狀分析

自2006年幵始，G房地產集團公司展開全面預算工作，并印發《預算管理試行辦法》，用于預算管理工作的指導，初步開始實施全面預算工作。2011年，新發布《G房地產集團全面預算管理辦法》，進一步加強了全面預算管理。由此可見，G集團公司全面預算管理得到了領導的重視。

1．預算組織結構方面。G房地產集團公司設有預算管理委員會，目前預算的組織編制工作主要集中在財務部門，各部門和子公司主要是預算目標的執行中心，預算的考核由集團公司企管部和人力部門協同財務部門來完成。

從觀念上來看，錯誤的以為預算的工作是財務部門的事情，沒有將預算落實到各個預算責任中心。甚至連資金的支出計劃和措施也全權交由財務部門控制。這會造成預算管理協調性差，財務部工作量大，難于向下分解，發生分歧時沒有權威機構進行仲裁與調整，預算委員會形同虛設，沒能真正發揮其應有的職責。

2．預算編制方面。預算編制主要采用零基方法。G房地產預算編制的重點在于經營預算，其中包括多方面的內容，例如：資金預算、營業費用預算、管理費用預算、財務費用預算、損益表預算、資產負債表預算、職工薪酬明細預算、人力預算、現金流量表預算、其它業務及營業外利潤預算等等。

3．預算執行執行控制方面。預算執行中控制力度不夠，例如資金預算方面，資金的撥付過稱主要是財務部門的領導審核簽字，沒有建立資金臺賬，沒有將公司的所有部門的資金使用情況反映在控制過程中。預算管理有資金內的控制環節，缺乏資金外的控制環節，這就造成預算的控制體系不健全。

預算執行雖然有核心指標的分析，這些指標的設定都是籠統的財務指標，沒有根據本公司現價段的特點劃分詳細明確的財務指標，更有針對性的進行分析；并且對于預算執行的分析沒有專門的預算分析報告。

4．預算考核方面。預算的考核強調的是費用、收入和利潤指標，主要集中在財務指標上，考核維度不夠全面；在分析預算的結果方面，G房地產集團公司預算考核工作主要集中在預算執行控制重點的項目上：可控預算費用和利潤總額上。還沒有建立對應的獎懲機制，考核按照經營責任制考核辦法及可控費用預算通知來進行。

綜上所述，G房地產集團全面預算管理工作的推廣尚處在一個靜態流程化的階段，各環節之間沒有形成緊密的銜接，沒有形成內部的動態循環。

三、基于PDCA循環的G房地產集團全面預算管理體系構建

一般來說，運用PDCA循環實行全面預算管理可分為四個階段八個步驟，如圖3：

圖3 PDCA循環的預算四階段八步驟

（一）計劃階段（Plan）

計劃是PDCA循環的起點。計劃階段包括以下幾

個步驟：第一步，制定預算目標。由于房地產行業深受市場和國家宏觀政策的影響，G房地產集團確定年度營業收入和目標利潤時，除了要充分考慮自身的戰略目標，還要將目標實現的可行性及市場和國際宏觀政策的影響考慮進去，從而避免預算目標的制定偏離實際，出現預算松弛的現象。因此，市場占有率和自身狀況應該按照一定的權重確定預算目標。此外，預算目標還應該有相應的預算指標來進行衡量，可以借鑒平衡計分卡的思想來構建預算指標體系，將預算指標分解為財務指標和非財務指標如表1，從而實現集團公司的戰略目標，同時也為后期的預算執行分析提供依據。

表1 預算指標體系

第二步，預算的編制。G房地產集團公司是集團化的管理模式，為了避免預算編制過于集權化，從而提高下級單位的積極性，防止下級單位在預算編制問題上出現“寬打窄用”的現象，因此預算編制采取從集團的上層到集團的下層的方式下達預算目標，再由集團的下層到集團的上層的編制預算程序。G房地產集團公司預算應在各部門匯總形式上編制，對于預算內容的管理需要采取歸口管理，對各責任預算部門分派預算項目，以下是筆者根據編制原則設計的G房地產集團公司的預算編制內容，如表2：

表2 預算編制的內容

第三步，預算的審批。各單位預算草案上報給預算管理辦公室后，由辦公室進行審核，對于需要調整的預案返回給下級單位進行修改，無需修改的草案進入匯總環節，匯總后的預算草案由委員會做最后的審核，如果審核通過，委員會先進行備案工作，然后再下達給各部門，如果委員會覺得草案需要修改，則返回給預算管理辦公室進行修改，然后重新上報給委員會，最終將批準通過的草案備案并下發給各職能部門執行。

第四步，預算下達執行。預算管理辦公室將經上級審批機關批準的預算，根據收入指標與費用支出項目逐項進行分解，下達給子公司和職能部門執行，如圖4。

（二）執行階段（Do）

執行階段預算的實施階段，即全面預算管理的執行。PDAC循環的第五步是將第一階段所制定的預算目標付諸實施。對在執行過程中超出預算指標的行為采取相應的防范措施，這是PDCA循環的關鍵，對整個G房地產集團全面預算管理起到十分重要的作用。預算執行中，為了確保年度預算目標的實現，要以經批準過的預算為前提，各預算執行單位應將年度預算分解為季度預算或月度預算。預算執行過程中，為了形成全方位的預算體系，集團上下要執行統一的預算標準，在預算期內，預算被正式批準執行后一般不予調整。但是當出現市場環境、經營條件、國家政策原因等外部因素而發生重大變化，對預算執行影響較大時，可以在每年7月份，按照規定提出預算調整建議，報經批準后才可以進行調整。

G房地產集團應該加強資金預算的執行，嚴格把關資金的支付和審批程序，如圖5。同時財務部門要建立專門的資金臺賬，對資金使用的數額、用途做專門的記錄。此外，要加強預算外資金的控制，對于超額的部分，需要填制預算追加申請表，如表3。經過預算委員會批準后才可以使用。

表3 資金預算追加申請表

圖5 預算的執行流程圖

（三）檢查階段（Check）

第六步是檢查預算執行的結果。該階段首先是要檢查預算執行情況，G房地產集團應定期將執行情況與預算指標進行對比分析，及時發現偏差，找出偏差的原因，保證預算整體目標的順利完成。通過在預算執行過程中對效果與出現問題進行分析，就能夠對其企業的生產組織工作起到指導作用［4］。同時利用目前信息化管理系統與現代化財務管理制度，從不同方面對企業整個財務運作過程完成自動分析形成書面報告，同時還要將預算執行過程中發現的問題及時向管理者進行反映，并將預算執行結果綜合考核的重要內容。

接著，是預算考評分析。G房地產集團實施預算考評時要分階段進行，在時間上要與預算執行進度保持同步，不斷的實施月評或者總評，這樣就能夠提升預算考評效率，為預算目標的完成提供保障［5］。預算考評需要建立相應的預算考評指標體系，如表4，預算考評指標應該與P階段的預算目標相結合，從財務和非財務多個維度來進行考評［6］。通過預算考評和激勵增強廣大員工的責任感和成就感，調動各責任中心的積極性，使各職能部門的目標和集團的目標達到一致。

表4 預算考評指標

C階段的工作起到承上啟下的作用，是A階段工作的前提和保證，針對預算管理中的問題在這一階段如果不能被及時發現，那么也就談不上下一階段的問題處理，并且會為未來預算工作埋下風險隱患。

（四）處理階段（Act）

處理是PDCA循環的總結提升階段。PDCA循環的重要特征之一就是階梯型推進管理水平，只有將上一循環存在的問題進行分析總結，并運用到下一個循環中，才能使得循環提高一個層次［7］。

第七步解決問題。對于在上一階段檢查出來的問題進行處理，結合預算編制中歸口預算原則，找到相關責任負責人，針對預算中出現的問題，查明原因，采取相應的解決措施。同時總結出一些好的經驗，將其充實到集團預算管理制度，完善預算工作業務流程，健全預算考評與激勵機制，以便能夠解決在下一個循環中出現的類似情況。為了避免今后出現預算目標的制定偏離實際，出現預算松弛的現象，對預算目標和執行過程中形成的成功和失敗經營要加以歸納總結，并作相應的記錄，形成標準化的結果，作為以后預算工作的參考標準，如表5。

表5 預算執行分析報告

第八步提出尚未解決的問題。本著實事求是的精神，對于本階段尚未解決的問題要將其帶入到下一循環中，作為下一循環主要解決的問題，以防止類似事情的再次發生。

四、總結

G房地產集團公司在開展全面預算管理工作中，有一定的制度基礎和預算委員會管理部門作為保證，同時在集團內部已經開始推行使用ERP系統，集團已開展信息化管理，G房地產集團公司可以通過信息化手段，改變之前的手工編制匯總，預算執行參數的分析也能夠利用軟件工具自動完成，根據預先設置的預警功能就可以自動向管理者發送預警信息，起到有效的預算監督控制作用。

將PDCA循環理論引入G房地產集團全面預算管

理系統，通過設立科學合理的預算目標，編制預算，嚴格執行預算，加強預算控制，定期檢查分析預算執行情況，不斷分析總結預算執行過程中存在的問題，由此形成一個內部的動態循環。PDCA不斷地循環周轉，不斷改進和設定新的目標，通過有效的動態預算管理推動PDCA循環不斷上升，提高預算管理工作水平。使全面預算管理成為全局性的財務管理行為，實現開源節流，充分挖掘集團挖掘內部潛力，努力提高資金使用效益，從而實現集團價值最大化。

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Comprehensive Budget Management Syestem Construction of Real Estate Group G Based on the PDCA Cycle Theory

Huang Ping－ping1，Lu Tai－ping2
（1．Tongling University，Tongling Anhui 244000，China；2．Anhui University of Finance Theory，Bengbu Anhui 233000，China）

With large and medium－sized real estate enterprises having embarked on the road of group development，comprehensive budget management in the real estate business has been promoted and applied．But there also exists a series of problems in the process of the implementation of comprehensive budget management in this industry．Based on the analysis of the current situation and problems of G real estate group，this paper tries to introduce PDCA cycle theory into G real estate group，from the aspects of budget preparation，budget execution，budget analysis，budget evaluation to solve the problems existing in the comprehensive budget management of G real estate group．

comprehensive budget management；PDCA cycle theory；system construction；real estate group G

F275

A

1672-0547（2015）05-0052-05

2015－09－26

黃萍萍（1991－），女，安徽含山人，銅陵學院會計學院教師，碩士研究生，研究方向：財務管理理論與方法；盧太平（1963－），男，安徽廬江人，安徽財經大學會計學院，教授，博士，院長，研究方向：財務管理理論與方法。