云南佳聯家：小連鎖聯盟以品類店求生

楊曉峰

從2013年起，化妝品店區域連鎖之間的抱團聯盟便嶄露頭角，如經歷了兩年磨合，由先前的卓勤聯盟演變而來的山西普麗生，及今年6月，由四川遂寧匯儷坊、江油粉竹緣等5家區域連鎖聯合建立的羽喆林。

與此類同，云南地區新興連鎖機構佳聯家，也是聯盟的產物。4月22日至4月24日，包括羅平紅粉化妝品、會澤新雅化妝品在內的約10家云南化妝品連鎖的掌門人齊聚玉溪，參與佳聯家成立及加盟儀式，拉開了佳聯家系統化、規范化、標準化的序幕。隨后的三四個月時間內，佳聯家將聯合的連鎖數量提升至24家，總門店數達到60多家，整體年銷過億元，儼然已成為云南不容小覷的一股新生勢力。

“合體”目的在于獲取更好的政策

從成員條件來看，普麗生和羽喆林所召集在一起的，基本上是山西或四川境內地州、縣市的強勢連鎖，在當地都有一定的影響力與號召力。像普麗生系統內的陽泉佳麗寶、大同千姿彩、汾陽天馬等皆是山西境內實力靠前的規模性連鎖，而羽喆林系統內的江油粉竹緣、自貢雪兒等，也是所在區域龍頭。這兩個聯盟內，不乏位于全國200強的化妝品店。

佳聯家最初籌備時所吸納的對象則良莠不齊，門店數少則3家，多則8家，規模相對偏小。顯然，這與云南的區域特色不無關系。多山、多民族的地理人文現狀，使得全省的經濟帶處于分散、割裂的狀況，各個區域的化妝品市場也不大可能融合，難以進行模式的復制，因而缺乏生成大連鎖的土壤。整個云南省16個地州、128個縣的化妝品店，能夠入圍全國零售200強的，也只有千色千美、佳佳美妝、小鴿尚品三家。

或許是CS渠道整體不夠強勢，代理商更具議價權，因而面向化妝品店的供貨折扣基本上都是5折，這使得化妝品店想要提升利潤率，或是降低價格讓利于消費者并不容易，顧客覺得商品貴，也就阻隔了進店客流。

“再加上這幾年房租、人力成本上漲得比較厲害，利潤空間沒變化，生意就更難做了。”佳聯家聯盟會長宋玉感慨道。據她分析，聯盟前之所以各成員連鎖發展遲緩，普遍缺乏持續競爭力，便是因為沒有形成系統化、規模化經營。

而一旦形成系統，組成更具規模的聯盟機構，除了能夠承受大連鎖的殺傷力，面對代理商時也更具話語權，更易實現新的供貨折扣，“或許能讓門店的毛利率快速提升15到20個百分點”。

有了這樣的初衷，早在3年前，宋玉便開始行動，盡量“游說”云南境內的一些小連鎖抱團。不過，由于彼時聯盟的形式在業內并無成功先例，云南又較為閉塞，化妝品店普遍對此表示質疑，宋玉的抱團計劃進展得并不順利。

“當時有很多人問我，是不是中間有什么貓膩，或是我想借著他們出名，為自己的店做宣傳？其實都不是，佳聯家不會賺取成員一分錢。我的想法很簡單，就是想靠抱團，把佳聯家系統在云南的規模、影響力、商品的價格優勢等凸顯出來，如此才可能增強抗壓能力，更長遠地生存下去。”雖不被理解，但宋玉并未泄氣，而是采取死方法，一家店接一家店，不厭其煩地打電話邀請對方加入。慶幸的是，對于云南小連鎖的生存現狀，部分從業者跟宋玉有著同樣的感受，新雅化妝品總經理、現佳聯家副會長趙明便是其中一位。

經過頻繁溝通交流，在臨滄云縣、大理祥云、紅河瀘西、曲靖會澤等地有著共同想法和意愿的五六家連鎖匯聚在了一起，佳聯家的雛形自此誕生。隨后對聯盟成員的拓展，便帶有“滾雪球”的意味，幾家連鎖的負責人都承擔了宋玉最初的角色，分頭電話邀約。截至目前，整個佳聯家系統內，已匯聚了24家在云南各個小區域內處于領頭羊地位的連鎖。

抱團后的佳聯家，規模上的光芒很快引起了代理商和部分廠家的注意。最初有一些不知名的品牌會找過來談直供，慢慢的會有更多的品牌尋求合作，而代理商的政策也發生了一些變化。“這樣的變化可以承擔很大一部分房租和員工工資造成的負擔。”她表示。

精品店式微把做品類店當成出路

至于佳聯家今后的主要發展方向，宋玉指出，會主打品類店的模式。而這樣的決定，其實是基于其多年來經營化妝品店成敗的經驗。

據宋玉介紹，2012年佳聯家開始籌備時，她所執掌的紅粉化妝品連鎖有8家門店，全部在羅平、師宗、陸良等地的核心商圈，總銷量可達1800多萬，單產約為20萬/月。除了2家美容院外，剩下的既有精品店，又有品類店。而此前，已經關掉了1家精品店和1家美容院。她表示，紅粉系統內的精品店和美容院今后都會慢慢關掉。

“為什么要關店？因為在這些門店，我看不到在未來可以有所發展的核心模式，而我想要把更多的精力放在摸索這樣的一個模式上，只要一家店摸索出來，再復制很多店就簡單了。”在宋玉看來，紅粉好比是自己的一個實驗臺，此前經營的過程就像在做實驗，顯然，精品店和美容院的模式的“實驗效果”并不好。相比之下，紅粉的品類店發展態勢要好得多。

另一方面，對于紅粉這樣的縣城店來說，進店率是最難解決的問題，因而需要通過多引進一些生活必需品、增加日用品條碼來吸引更多客流，同時把體驗服務做好，以提升顧客滿意度和購買率。而要做到這些，品類店的模式顯然更加合適。

“其實外省很多店尤其是大店都在做改變，將精品店的專柜形式蛻變成中島開架式。80%比較成功的大連鎖，基本上都是多條碼、多品類、豐富日用品加好的體驗服務，一直以來，我們也在向這些大連鎖學習，盡量跟著風向走。”

宋玉認為，做品類店鋪在全國范圍內都是一種趨勢，現在網絡信息發達，價格基本上處于透明狀態，而云南代理商又較為強勢，精品店生存不易，再加上自己的門店也是品類店走勢更好，一個佳聯家今后長期的發展模式便開始敲定。在她看來，三條腿走路是沒辦法走好的，只有選擇一種方向才能做到專注專一，因而自己的精品店要么關掉，要么把鋪面做大改成品類店。

具體到商品結構調整上，佳聯家也做了不少工作。拿目前典型的整改店面來看，護膚占比為60%，彩妝10%，洗護10%，面膜10%，包括生活用品在內的其他商品占到10%，宋玉往店內引入了不少牙膏、牙刷、紙品、毛巾、襪子、拖鞋、兒童用品等，雖然份額不高，但相比以往幾乎為零的占比，已經是很大的跨越。

而由于整改不久，佳聯家系統的護膚品占比還非常高。為了讓品類店模式更加落地，宋玉表示，未來護膚品占比可能會弱化到30%，彩妝會成為重點，提升至20%以上，生活用品、洗護等，占比都會提升至15%。

當然，豐富品類不代表毫無節制，在商品調整過程中，佳聯家其實也在做SKU的優化。今后，系統內的商品SKU數將控制在4000到6000的范圍，一個洗護品牌的單品會保證在6個以內，一個護膚品牌則不超過20個條碼，彩妝也盡量只引進好賣的品項。以前，佳聯家部分成員的SKU還達到過1萬以上，很不健康，后來都著力整改，將多余品項以買100送100、買100減30等方式處理掉。如今的佳聯家，已經從過去的“人無我有”漸漸轉變為“人有我精”。

聯盟的統一管理是個技術活兒

不過，要想將佳聯家所有的門店全部改造成品類店并非易事。據宋玉介紹，云南境內80%的化妝品店都很難改成品類店，因為很多老板不會建立后臺系統，不會建設團隊，不懂得怎樣采購、做陳列，怎樣進行促銷動銷。因而，只要是進入佳聯家的化妝品店，都必須要學會建倉庫、造后臺，員工的培訓、營銷體系，賣貨、收銀等系統也都要逐步建立。

此外，佳聯家雖然聚焦于小型連鎖，但對規模同樣有自己的要求，比如門店數不能少于3家，因為有了至少3家門店，其利潤才能保證有資金和實力去打造團隊、后臺及倉儲管理體系。門店面積也不能低于80平米，品類想鋪設開，必須要有足夠的陳列面積做背書。同時，能夠被選中的店老板，也有在未來開很多店的思維，“云南零售這十年正經歷一次大洗牌，大連鎖才會有活路，小連鎖或單店勢必越來越難以存活，因而規模化經營的思路很重要”。

而要推動佳聯家系統內所有成員的品類化進程，首先得讓他們信服這一模式，消除因固有觀念所產生的質疑。宋玉表示，只要自己的店開業，就會把抱團的人全部叫到店里待半個月，跟完開業的整個流程，“有意向加入的人，也希望他們能夠到我們的3到5家店走一遍，讓店長和核心人員在店內待10天左右，參與整個開業流程。只有這樣，他們才能了解品類店的具體運營模式及經營的大致效果”。不僅是紅粉，佳聯家的核心成員都會先拿自己的門店做實驗，成功率較高的案例，便會被拿來做復制的范本。聯盟內難免會有經營高下之分，還未找到竅門的成員可隨時到做得好的門店觀摩學習，彼此間都會熱情歡迎。

那么，對于這種抱團聯盟的模式，佳聯家以外的云南業內人士又是如何看待的呢？記者隨機采訪了部分代理商及化妝品店，似乎過多的擔憂都放在人心是否能齊、原有迥異的經營理念是否能得到融合上。對此，宋玉則不以為意，她指出，如何去統一經營理念與思維是佳聯家的頭等大事，從一開始便傾注了不少心力去解決這一問題。

其一是統一學習。剛開始加入佳聯家，不可避免會有一些成員舉棋不定，為了消除疑慮，佳聯家便常組團到外省的大連鎖學習，“看到別人的供貨價和采購優勢，他們才會覺得佳聯家這個系統必須建成”，決心也會更加堅定。

其二是統一分享。宋玉介紹，佳聯家專門建了一個群，所有的成員都在里面，如果誰有動銷、管理等方面好的思路，皆會發到群里分享。比如某些單品怎么賣、推行怎樣的獎勵政策、怎么做合適的堆頭、如何利用POP營造氛圍、如何制定員工目標、如何設置下達到每個員工的標準話術等。或許某些東西，還是他們以前的“獨門秘方”，但進了聯盟，便個個都學會了積極分享。

其三是統一標準。無規矩不成方圓，只有標準統一，佳聯家管理起來才更便利。而標準又主要體現在門頭形象、商品采購、陳列布局、運營管理等方面。

事實上，佳聯家真正形成統一標準，是從5月份開始的，此時聯盟成立大會剛剛結束，會前門頭尚未統一，會后的3個月內，才開始改門頭、改柜臺、融合商品。如今，60多家門店中，已經統一了24家的門頭。

佳聯家系統內的核心商品、直供商品及主要的品類商品，則會實行統一采購制，有一張標準的采購單。這一類商品，由于佳聯家整體上吃貨量大，享受的政策已經跟其他大連鎖沒什么分別。當然，不是所有的商品都要求統一，成員可以有一些自采的東西，但也要按照整個系統提出的標準。

店面布局上，只要加入佳聯家，門店的布局平面圖都要經由聯盟的核心管理人員過目，通過后方能采用。雖然陳列布局不能保證100%的統一，但大部分的標準是一致的。此外，聯盟會結合成員當地實際情況為其量身定制一些東西，在保證核心布局不變的前提下，使門店更接地氣。

而運營管理上，基本能做到文字化、公開化。如店長工作、倉庫管理工作等關于店務管理的所有流程都有文字檔。佳聯家會在成員內部發放一個運營手冊，讓他們自行學習復制，了解具體的經營模式與方向。

這樣的統一整改，顯然會耗費巨大的精力與相當長的時間，不過宋玉表示，佳聯家聯盟并不會因此帶有盈利目的地向有意加入者收取任何費用。

那么，成立佳聯家聯盟是否真能起到實質性作用？據宋玉透露，云南的整體市場環境并不算好，日銷3000的店已屬不錯，日銷上萬的店較為稀缺，而在佳聯家系統內便有十多家，最好的店日銷可達2萬。不少銷售乏力的門店在聯盟之后，都有不同的增長，如有家日銷2000元的店已提升到三四千，有家日銷3000元的店也已提升至7000元。整體上而言，佳聯家系統內的門店經過品類改造后，平均單產可增長15%到20%。從數據上來看，這種模式確有可取之處。

不過，宋玉也指出，目前佳聯家的健康度還有待加強，60%的門店仍有不少專柜，品類店的份額尚未達到預期效果，因而，今后對聯盟的統改完善，顯然還會繼續進行。