我思故我行

馮建軍

江蘇市場實地調研過程中，很多零售商、代理商都曾表示，“美麗春天”就像一輛加速的跑車，在未來的江蘇市場將會恣意馳騁，包括筆者在內，很多人或許想知道，這股“春天”之風，會刮多大、多久。

筆者在蘇北與張勇邂逅之時，鹽城的張勇洗化與射陽的玉麗洗化一樣，店鋪門頭的右下角都加上了美麗春天的標志。

“明年開始，這里的門頭全部要改換為美麗春天。”張勇直言超過20年的“張勇洗化”將成歷史，雖然這在當地是較有影響力的店鋪品牌，顧客認知度高，然而目前如此修改的門頭標志僅是作過渡鋪墊。

而談話過程中，他并沒有表現出對舊有痕跡即將被抹去的惋惜與猶豫不決，更多的是貫徹店鋪改造的決心。隨著交流的不斷深入，一位絲毫不“念舊”的不懈致力于專業化妝品店鋪改造的“狂人”形象越發鮮明。

成于思——不懈研究，高效實踐

“熱衷研究店鋪，并且行動高效。”張勇的夫人朱穎嵐如是評價自己的丈夫，張勇基本是泡在店鋪研究里面，店鋪的柜臺三年一換，從前經常做的一件事情就是連夜加班搞陳列。一有想法，晚上店鋪關門之后，與店長、員工徹夜調整，第二天營業，店鋪就模樣大變。

在店鋪研究方面，張勇不僅是有想法就實踐，還擅長旁征博引，捕捉潮流趨勢，結合現有基礎，落地為實。

張勇擅長化繁為簡，對于店鋪的發展有著清晰的規劃，每個時期都能聚焦發展重心。

回顧張勇洗化的發展歷程，可以看到清晰的時代脈絡，具備鮮明的階段性特征，從河南到浙江，再到江蘇一路看過來，這基本是中國CS渠道發展模型的縮影。

從2002年開店至今，“張勇洗化”經歷了兩個階段的變化，2008年以前，店鋪通過品牌帶動店銷，以資生堂、歐萊雅、美寶蓮等外資品牌吸客。2008年以后，隨著對消費者的了解，張勇意識到大日化對消費者的普遍意義，店鋪轉變為以品類經營為主，弱化品牌形象，通過大日化帶動店銷。

2016年，“狂人”想要突破的則是店鋪的體驗營銷：冠軍店面積將擴大一倍；強化形象柜；增加彩妝；落實體驗營銷。

目前的這家冠軍店就是鹽城金廈廣場店，位于濱海一類商圈，交通便利，人流密集，商業競爭集中，日均銷售在3萬元以上，年銷更是超過1500萬元，尤其是春節前夕的日銷最高峰值達20萬元以上。

“狂人”坦言，他的關注點就是解決顧客需求，實現與消費者的互動，提供“好玩”的點，與互聯網相結合，滿足年輕消費者個性化、社交化的購物需求。未來，對于店鋪的設想是結合發展趨勢，迎合年輕消費者的喜好，增設線上服務，發展“線上+線下+體驗”的模式。張勇對于店鋪發展有著無限的設想，筆者不禁聯想到美麗春天。

鹽城已經無法滿足張勇這位店鋪改革“狂人”對于店鋪研究的實踐，贏得年輕消費者就是贏得店鋪發展的未來，要想發展跨區域連鎖，必須征服90后、95后消費者，試水蘇州，算是一個開始。

功于行一改革不息，創新不止

蘇州的“美麗春天”是一家能夠吸引年輕消費者的化妝品店。

陳列道具時尚新穎，裝修風格接軌韓國單品牌店鋪。為了滿足消費者的需求，“美麗春天”在選品方面進行細分，聚焦了目前90后甚至更年輕消費者的部分喜好：重視熱銷品，涵蓋進口熱銷品、本土知名品、微商熱銷品等；重視彩妝、香氛、體驗等專區的建設；還增設了部分人性化的個性服務，如美甲區、飲料區等。其中，重要吸客品的價格接近線上價格，具備競爭力。

以90后、95后需求為導向，結合了精品店、日化店的優點，美麗春天在行業內的突破，體現在其不受既有框架的束縛。部分細節體現了創始人對流通規律、消費趨勢有自己的理解，善于總結、化繁為簡的特點。例如，在“美麗春天”店內，看不到有機斗柜。

同樣在“張勇洗化”，就放棄了有機斗柜，這源于張勇對庫存管理的理解。

在他看來，所謂的“貨賣堆山”，并不是商品成堆，而是在有限的陳列面實現大量商品的快速流轉。有機斗柜的24格就是24個單品，10家店就超過200個單品，這些都要占固定的陳列面；另外，常年的斗柜優惠促銷，難免使顧客對產品的優惠價格失去驚喜感，習慣性接受促銷價格，這樣給顧客的感覺不是便宜，而是廉價。在張勇的店內，見不到一個斗柜，通過季節性的調整，最大限度展示當季暢銷品，實現商品的高效流轉。

此外，“狂人”對庫存管理的理解還體現在格外注重放棄小商品，而以大日化品類吸客，商品目前在其店內的占比達50%（彩妝6-7%，面膜8%，男士2-3%），包括洗護、日用、護膚、紙品等，大日化是店內的吸客品類，也是他們的優選商品。

從“張勇洗化”到“美麗春天”，貫徹始終的是張勇對于店鋪改革的不懈思考和不斷踐行。正是這種“狂人”的專注與執著，加上一眾不安于現狀、坐享其成的經營者的集體智慧，才有了“美麗春天”的凌厲發展之勢。

“美麗春天”能夠在江蘇市場領先突破的主要原因：第一，研究年輕消費者喜好，結合先進案例，落于實際；第二，了解趨勢，總結熱點，及時有效地發展店鋪；第三，群策群力，聯合創始人智慧的集中體現。

然，暖春之將至，必歷嚴冬。

張勇表示，目前店鋪發展的壓力主要有二，首先是價格因素，受線上購物的影響.價格是實體店與電商之間最直接的差距。其次是人才因素，必須加快前后臺人力資源的搭建，才能滿足店鋪的擴張。

價格方面，從“美麗春天”現行的部分商品標價可以看到正在嘗試改進，以日本花王蒸汽眼罩為例，原價109元，線上較低的價格為72元，美麗春天拉近了價格上的差距，標價為79元。

作為美麗春天的聯合創始人之一，張勇很清楚，要加速店鋪的發展，單靠創始人的力量明顯是不夠的，需要團隊、外部力量的助力。除了可能吸收部分優秀的區域連鎖，五年內，“美麗春天”將開放加盟機制，啟動店長合伙人制，將優秀員工轉化為股東，進一步完善門店的精細化管理。

“美麗春天”的跨區域發展，有著清晰的路線規劃，“未來要從蘇州、常州、南通等地一線貫穿，連接鹽城地區，打響跨區域之戰。”張勇表示，2015年底，除了蘇州以外，常州、南通地區的店鋪也要落地，“狂人”的思考和創新之路還將繼續。

后記：

近年，零售商們逐漸感受到化妝品多渠道銷售帶來的壓力，新一代消費者的崛起，也反映出傳統店鋪模式所存在的不適應性，“美麗春天”的店鋪模型，或許將給行業帶來以下的思考：

1.凡是壓力都可以轉化為競爭力，電商的價格優勢，跨境電商的沖擊，先進案例的優秀經驗，關鍵是如何有效地融合于實際，促進銷售，而非僵硬地植入。

2.CS店聯合經營、資本注入等形式的經營模式將成為跨區域大型化妝品連鎖的主要模式之一。

3.有了這樣一個成功模型，同行們在店鋪改造的路上，或許會更有信心。