混業經營趨勢下國有商業銀行人力資源管理轉型思考

文/陳 語

伴隨中國經濟的迅速崛起，中國的金融業順勢迎來了較長時期的大發展。在過去的十年間，中國的銀行業大都獲得了“跨躍式”的增長，并且在嚴格監管體制的保護下，躲過了一波又一波世界范圍的經濟、金融危機的沖擊。然而我們必須清醒地認識到，只有在競爭的市場下，銀行才能真正鍛煉自己、真正地形成并提升自己的核心競爭力。未來，將是國有商業銀行迎接巨變、應對挑戰，機遇和毀滅共存的時期。越來越開放的資金和資本市場，強勢出擊的巴塞爾協議Ⅲ，這些將會給中國的國有商業銀行經營管理帶來根本性的變化，也會給中國銀行業帶來巨大的沖擊。隨著利率市場化悄然來到我們身邊，帶來的挑戰是國有商業銀行金融產品及服務價格的壟斷優勢喪失，以存貸利差為主要收入來源的傳統盈利模式終將結束。

這一切將對中國金融業尤其是國有商業銀行經營管理的理念、思路、方法、制度等形成根本性的顛覆。從全球金融發展的路徑來看，中國國有商業銀行的混業經營時代已為期不遠，路徑逐漸清晰。面對巨大變化的挑戰，國有商業銀行唯有轉型才能應對，才能有效利用財務資本、物力資本與人力資本來保持高績效、獲得持續的競爭優勢。隨著知識經濟的崛起，人力資本的價值凸顯，人力資源管理在長期提高和改善組織績效方面的潛在作用越來越被世界所認同。本文將從人力資源管理的角度探討面臨混業經營趨勢下的國有商業銀行的轉型策略。

國有商業銀行的混業經營成為趨勢

混業經營有廣義與狹義之分，狹義上的混業經營主要指銀行機構與證券機構進入對方領域進行交叉經營；廣義上則指銀行、保險、證券、信托機構等金融機構進入上述任一業務領域甚至非金融領域，進行業務多元化經營。根據混業經營的股權架構不同，混業經營的模式可以分為金融控股公司模式、銀行母公司模式和全能銀行模式三種。

隨著利率市場化進程的提速，我國從供給、需求和政策層面已經實現了混業經營的天時地利人和。從國內看，理財、互聯網金融和貨幣基金的野蠻生長已經吹響了利率市場化的前哨戰，經濟持續下行助力銀行存貸利差的收窄，在這個背景下，國有商業銀行拓展中間業務收入的需求強烈，混業經營將成為必然選擇，從宏觀層面也將對改善整個社會的資本結構有積極作用。政策引導和監管配合的產物。混業模式的選擇與集團中銀行、證券、保險的相對實力密切相關。銀行實力越強，越有可能采用銀行母公司甚至全能銀行模式。金融控股公司模式已經在我國占據一席之地，而銀行母公司的模式則受到大型銀行的偏愛。工、農、中、建、交五大行以及民生銀行等大型股份制商業銀行都已通過子公司的形式獲得兩種以上金融牌照，銀行母公司的模式也已現雛形。

混業經營趨勢下國有商業銀行的人力資源管理面臨轉型

從模式選擇上，美國和日本是金融控股公司模式的代表，英國模式是典型的銀行母公司模式，德國則采用全能銀行模式。從發展路徑來看，除德國之外，其他各國均經歷了從混業至分業再回歸混業的過程，且無一不是利率市場化推動、

隨著金融混業經營的發展，銀行證券保險等業務彼此滲透，中國銀行業正掀起以加快轉變經營方式為核心內容的轉型浪潮。對于我國國有商業銀行而言，不僅面臨著激烈的產品市場的競爭，人力資源管理的轉型需求更加迫切。

（一）混業經營帶來的經營模式及人力資源管理方式的挑戰

無論國有商業銀行在混業經營的發展過程中選擇了哪種模式，都將對原有的經營管理形成較大的沖擊，面對新市場、新產品、新挑戰，必須具備新能力、新心態。

1.并購整合后的企業文化融合壓力。隨著商業銀行法的修改，最快于今年下半年商業銀行將可能獲得券商牌照。金融牌照預計將逐步放開。屆時，國有商業銀行將發揮客戶規模和資金優勢收購券商、基金、信托、保險、金融租賃等等牌照為客戶提供更加全面的金融服務。隨之而來的就是機構整合后將面臨的挑戰。并購對組織的響應能力有極高的要求，財務或戰略的融合相對容易做到，但企業文化的融合就相當困難，甚至很多整合失敗案例的主因就是企業文化難以相容。

2.全球化趨勢加劇了競爭。當今全球化已經成為趨勢，并且這個競爭將越來越激烈。國有商業銀行實施的“走出去”戰略至今五大行已在全球布局了大量子公司及代表處。產品、人員、信息在全球快速流動，要平衡全球化規模經濟與地區響應速度之間的矛盾，管理層必須具備全球化思維，必要時還要應對不同政治環境下宗教、家族、集團等等的影響。

3.適應變革并使推動變革成為常態。在產品周期越來越短，變革速度越來越塊的現代經營環境中，對管理層而言的挑戰是如何更快速有效地實施變革，對人力資源管理部門的挑戰則是如何確保變革在組織中順利推行并采取措施使員工接納變革。

4.智力資本的保留。在持續變化、高度依賴技術的企業環境中，吸引與留住人才已經成為一個戰場。隨著全球化戰略的推開，對派駐全球擔任領導的人選的技能要求越來越苛刻，能夠吸引、培養和留住具備領導全球企業所需技能、視野和經驗的人才，才能讓企業留住智力資本。創造一個可以持續提升智力資本的組織將是未來人力資源工作面臨的巨大挑戰。

（二）現行國有商業銀行人力資源管理存在的問題

面對混業經營的轉型壓力，反觀我國國有商業銀行的人力資源管理可以看出，雖然隨著股改上市，為適應國際標準，國有商業銀行在經營管理水平上得到了明顯提高。在人力資源管理方面進行了改革和探索，積累了人才管理的經驗，培養和建立了一支政治素質過硬、執行力強的隊伍。可是，從管理的實質來看，國有商業銀行的經營模式尚未實現根本轉變，人力資源管理整體外延粗放的特征依然明顯，人力資源部門集中在瑣碎的流程性、操作性事務上，難以體現出自身價值。具體表現在：

1.文化變革管理的忽視。國有商業銀行固有的傳統經營文化難以在短時間內改變，穩健經營、整齊劃一，執行力強等是其突出特點，但同時該文化缺乏包容心及創新力，未形成真正不拘一格選拔人才的文化氛圍。人力資源管理部門在企業文化營造等方面缺乏真正的話語權。

2.人才結構不合理。國有商業銀行受制于總行政策，人才流動市場化程度不高。對于替代成本高的緊缺人才的配套措施不夠完善，金融法律、金融科技、資本運作、資產管理等國際金融人才流失率高，長期緊缺。

3.智力資本的管理乏力。國有商業銀行的分配仍以人員為導向，平均主義占主流。晉升機制方面存在著濃厚的官本位意識，不利于專業人員的發展。人力資源部門在智力資本的維護方面尚無有效的措施。

4.人力資源部門自身競爭力有待提高。人力資源部門制定制度、建議、協助其他部門及人員，卻常常未能把人力資源管理的原則和方法用于自身。自身競爭力發展受限，將阻礙人力資源管理部門轉型適應發展。

混業經營趨勢下人力資源管理轉型對策思考

國有商業銀行的轉型實質是一場管理的革命。面臨著混業經營的趨勢，人力資源管理如何轉型將成為商業銀行應對未來，創造價值的關鍵所在。人力資源管理必須得到改進，才能更好地配合商業銀行的轉型與變革。人力資源管理部門必須轉變觀念，在行政事務性工作之外，積極專注于執行戰略、提升員工貢獻、帶領組織轉型等工作。人力資源部門的管理者必須與高層管理者達成伙伴關系，為企業創造價值，達成成果。具體體現在以下幾個方面。

（一）人力資源管理角色的轉型

隨著科學技術在人力資源各領域的應用，使得人力資源事務性工作比重減少成為可能，比如人事檔案記錄、績效管理等。通過業務外包也降低了人力資源運營成本，使得人力資源管理行政事務流程逐步標準化。人力資源管理部門因此得以從繁雜的事務性工作中脫離出來，在面臨混改趨勢下的國有商業銀行正應該思考人力資源管理者角色的重新定位。在實際工作中，國有商業銀行已經要求人力資源管理部門既滿足運營性又有戰略性的角色要求，既是政策的監控者，也是業務部門的問題解決者，有時甚至是扮演復雜甚至相互矛盾的角色。因此人力資源管理部門應逐步向著以下四個關鍵角色轉型。

第一，戰略人力資源管理角色。戰略性人力資源管理的主要轉變是將業務戰略方向及時轉化成為人力資源管理工作的核心，使得人力資源管理工作能夠促進業務戰略的執行，成為業務部門的戰略合作伙伴。當人力資源管理者參與到業務戰略的設計和執行中，就能夠有效推動戰略措施落地，并隨之設計符合業務戰略的人力資源策略，避免了人力資源政策出臺的空中樓閣現象。

第二，事務流程管理角色。這是人力資源部門的傳統角色，在國有商業銀行的人力資源管理中，大量的工作還停留在操作性的行政事務，要做到轉型，必須在完成這些事務性工作的同時，設計和實施有效的人力資源流程，包括配置、培訓、評價、晉升等等，以標準流程管理員工。人力資源管理者應該通過持續不斷地檢查并改進人力資源流程來建立基礎事務管理的規范標準，以最大程度提高管理效率，成為人力資源效率專家。

第三，員工貢獻管理角色。這個角色的任務是提高員工的承諾和能力。人力資源管理部門應該能幫助員工通過自身能力和勤勉的態度為企業作出貢獻。隨著混業經營的開展，金融機構的并購行為將逐步增加，整合帶來的原有心理契約的損害要求人力資源部門應該持續關注員工的需求，了解和滿足員工的合理要求。現實情況中，相對于員工的需求，國有商業銀行的人力資源管理部門更注重來自上層的要求，因此人力資源管理者應該轉變觀念，花時間親自與員工相處，傾聽心聲，回應意見，確切了解其需求，提供資源以滿足不斷變化的需求，進而提高員工的整體貢獻。人力資源管理者應該意識到創造性的尋求方法讓員工發表意見和體驗歸屬感將越來越重要，有助于維護與員工之間的心理契約。當員工同時具備了承諾與能力時，他們的智力資本就會轉化為組織的重要資產，反映在財務成果中。

第四，轉型與變革推動者角色。當國有商業銀行面臨轉型時，作為人力資源管理部門的一項重要職能即是幫助員工拋開舊文化、適應新文化，并幫助管理層厘清管理變革的流程。要能推動變革，人力資源管理者要具備界定問題、建立信任、解決問題、擬定行動計劃的能力，最終確保變革的正確實施。

要想在轉型中成功，成為高效的人力資源管理者不是簡單的從運營性工作角色轉向戰略性工作角色，而應同時掌控戰略與運營、流程與人員的角色關系。有時候，上述四個角色相互之間是矛盾的，這就需要對每個角色達到的成果進行分析，最終保障人力資源部門的產出，總之，這些角色發展了人力資源部門的能力，豐富了人力資源管理的內涵，強化了人力資源的作用，代表了人力資源為組織創造的價值。

（二）人力資源管理部門自身的管理轉型

要完成人力資源管理四個角色的轉變，就需要我們以新的思維和方式去對待，其中重要的一個方面就是推動人力資源部門自身管理的轉型。國有商業銀行的人力資源管理部門雖然制定制度、提出建議、協助其他人員和部門，在銀行內部被戲稱為“實權”部門，卻往往未能把人力資源管理的原則和方法運用于自身的轉型發展。為了促進組織的轉型，人力資源部門首先要完成自身的轉型。

第一，人力資源部門應該制定人力資源規劃，將人力資源管理工作與業務戰略相結合，業務戰略與人力資源管理全程緊密配合，相互指導。人力資源規劃應該建立起從業務戰略到組織能力，再到人力資源管理工作的流程。人力資源管理者應該通過明確的行動規劃來推進戰略實施，以免戰略規劃束之高閣。

第二，通過診斷強化人力資源組織能力。通過對人力資源部門組織能力進行評估，來改進組織診斷中暴露出來的管理工作的問題，達到優化人力資源組織能力的目的。在面臨變革之時，可以采取在人力資源管理部門內部實行創新的人力資源政策，來改善內部治理并測試政策的公平實施。當人力資源部門率先踐行所倡導的原則和方法時，就更能贏得其他部門及員工的信賴。

第三，人力資源部門人員自身的能力提高。人力資源管理部門的轉型將帶來新的角色定位及職責任務，因此，其自身應該具備相應的能力、提供合適的工具有助于其有效履職。經歷了組織診斷后的人力資源管理部門完全有能力定義高績效人員的標準，并賦予資源讓人力資源管理人員達到這些標準，比如相關業務知識、人力資源咨詢和發展能力、變革流程的能力。

綜上，要想在混業經營改革的趨勢下創造價值、持續贏得競爭的優勢，國有商業銀行的人力資源管理轉型必將歷經坎坷。展望2015年，中國國有銀行面臨的挑戰將更加嚴峻，銀行業一直在積極探索，尋找自身定位和發展方向，深入改革和整合渠道，重視技術創新，提高風險和資產管理能力，以適應來自經濟政策、金融監管、市場競爭、技術革新等多局面的環境變化。中國的國有銀行業將在轉型變革中迎來新的增長機遇。