運用產品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡有效推進的因素

文|曹江濤

運用產品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡有效推進的因素

文|曹江濤

綜合平衡計分卡是一種衡量財務、客戶、流程、學習與成長四個層面目標，反映短期目標與長期目標平衡關系、財務目標與非財務目標平衡關系、結果指標與過程驅動指標平衡關系、外部業績與內部業績視角平衡關系，可以將戰略轉化為行動的工具。應用綜合平衡計分卡對提高企業管理水平具有非常重要的意義。而“如何使綜合平衡計分卡取得實效”是企業管理所面臨的難點與焦點。本文作者現就從工作實際出發，運用產品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡取得實效的重要因素。

綜合平衡計分卡是一種衡量財務、客戶、流程、學習與成長四個層面目標，反映短期目標與長期目標平衡關系、財務目標與非財務目標平衡關系、結果指標與過程驅動指標平衡關系、外部業績與內部業績視角平衡關系，可以將戰略轉化為行動的工具。應用綜合平衡計分卡對提高企業管理水平具有非常重要的意義。而“如何使綜合平衡計分卡取得實效”是企業管理所面臨的難點與焦點。本文作者現就從工作實際出發，運用產品生命周期理論分析影響綜合平衡計分卡取得實效的重要因素。

產品生命周期理論

產品生命周期理論認典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期。

第一階段：介紹期 。指產品從設計到投入市場進入測試階段。此時產品品種少，顧客對產品還不了解，除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。

第二階段：成長期 。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。

第三階段：成熟期。指產品走入大批量生產并穩定地進入市場銷售，經過成長期之后，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨于飽和。此時，產品普及并日趨標準化，成本低而產量大。

第四階段：衰退期 。是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其它性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。

運用產品生命周期劃分綜合平衡計分卡推進階段

作者根據實踐中的推進經驗認為，綜合平衡計分卡推進過程也可以按照產品生命周期劃分為四個階段，與產品生命周期有所不同的是第四個階段，產品在市場中經歷前三個成長期后必定會遭到市場淘汰，但綜合平衡計分卡則與公司發展緊密相連，在公司實現不同階段的戰略目標的過程中不斷完善，所以綜合平衡計分卡推進的第四個階段稱為改善期。

推進綜合平衡計分卡四個階段的特點

根據不同特點分析影響各個階段成長的因素

第一階段：介紹期

因素一：綜合平衡計分卡是否被認同。推進綜合平衡計分卡，最終目的是應用。所以綜合平衡計分卡推進和應用人員必須深入認識綜合平衡計分卡，尤其要理解應用綜合平衡計分卡的重要意義，只有這部分人員認同了綜合平衡計分卡，才會真正理解綜合平衡計分卡可以幫助我們梳理思路，使我們工作更加有序開展的重要作用。通過應用綜合平衡計分卡可以將戰略指標化，而綜合平衡計分卡又不僅僅是訂指標，其重點在于戰略分解和循環回顧提高的過程。要讓大家理解、認同綜合平衡計分卡，就必須加強培訓，從理論概念到具體操作，進行多次的培訓，讓所有參與的員工會運用綜合平衡計分卡，而不是簡單的照貓畫虎。

因素二：是否有明確的企業戰略。引入綜合平衡計分卡最重要目的就是將戰略行動化。要將戰略行動化，首先要有明確戰略，不能模糊。戰略要具有目標性、方向性和凝聚力，要讓所有與該戰略有關的人員很快就能理解。

戰略要具有可描述性、可衡量性、可管理性。在明確企業戰略目標的基礎上，通過構建企業“戰略地圖”把綜合平衡計分卡看作是企業高層對企業遠景和戰略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。戰略明確了，目標一致了，再采取適當的管理辦法，使戰略目標逐步分解、落實，就可以實現預期目標。如果沒有明確的戰略，大家的行動就不可能形成合力，既使將綜合平衡計分卡設計的再完美，也不可能取得實效。

第二階段：成長期

因素一：是否有專門的推進團隊。推進綜合平衡計分卡必然需要一推進團隊。推進團隊不僅指具體推進綜合平衡計分卡的操作人員，而且包含決策和推進綜合平衡計分卡的領導者。這個團隊除應具備相應的綜合平衡計分卡專業知識外，還必須具有相應的權力，尤其是決策權和考核權。成立專門的推進團隊，一是因為綜合平衡計分卡的推進不是一個人或幾個人很容易就能辦到的事情；二是只有專門的團隊才能將大部分精力投入到綜合平衡計分卡的推進過程，推進才能扎實有效，否則極有可能浮于表面，不能取得實效。

因素二：戰略是否能有序傳達。制定了明確的戰略，如何使戰略落的，即如何發揮好綜合平衡計分卡的戰略落地功能是成長期的關鍵。在這個過程中，領導的作用至關重要。領導不僅要支持綜合平衡計分卡的推進，更重要是置身于綜合平衡計分卡。尤其是領導要將親自負責的重要工作的進展情況及時予以通報，且接受考核。因為只有戰略得以傳遞、發展思路得以統一、舉措才能得以同步，才能實現預期效果。

因素三：戰略目標分解是否合理。要實現戰略目標，就必須將大戰略分解為小行動，把長期規劃分解為盡可能短的一段時間的具體工作。而且行動分解的越細、時間跨度越小，戰略目標實現的可能性就越大。每一層級的戰略都有下一層級的戰略作支撐；每一個戰略都有與其對應的一個或多個KPI指標，實現了KPI指標。只有每個戰略都有其必備的支撐戰略，而且每個戰略包括支撐戰略都有了相對應的足夠多的KPI指標，那么戰略目標的分解就基本合理了。

因素四：基礎管理是否適應。在實際推進運用綜合過程中，常常遇到這樣的問題，根據戰略分解所制定出了必須的KPI指標，但是因為基礎管理不到位，或者沒有作相應的改善，無法提供該KPI需求的計劃數據和考核數據，削弱了綜合平衡計分卡的戰略分解落實作用。所以推進綜合平衡計分卡，必須有相應的基礎管理作支撐。

第三階段：成熟期

因素一：是否與績效掛鉤。綜合平衡計分卡要取得實效，必須建立長效機制，必須與績效相掛鉤。戰略目標得到分解后，即形成了所對應的KPI指標，所有的KPI指標都應該找到對應的負責單位，最終找到對應的負責人，只有將KPI指標的完成情況與負責單位和負責人的績效相掛鉤，負責單位和負責人才能真正關心指標的完成情況。所以綜合平衡計分卡必須與績效掛鉤。

因素二：是否得到綜合運用。綜合平衡計分卡本身是一個綜合性非常強的管理工具，是一個確定目標、制定標準、制定方案、分析回顧的循環流程。從戰略角度講它可以作為其它管理工具和管理活動的引領；從流程角度講它可以作為其它管理工具和管理活動實施的基礎。所以無論是生產管理、質量管理、物流管理，還是設備管理等等，都可以運用綜合平衡計分卡，或者是應用綜合平衡計分卡循環過程中的幾個過程。只有綜合平衡計分卡被一個組織廣泛應用，才能顯現綜合平衡計分卡的綜合效應。

第四階段：改善期

因素：是否建立循環改善機制。綜合平衡計分卡取得實效的關鍵因素之一在于不斷改善提高。綜合平衡計分卡的一個應用循環可分為下圖所示的六個階段。

要完成這樣的循環，就必須建立一套保障制度和流程。只有建立了相應的制度和流程，才能形成、建立綜合平衡計分卡的長效推進、應用機制。

綜合平衡計分卡的推進和運用是一項系統工程，充分認識引入期、成長期、成熟期、改善期的特點，并了解影響綜合平衡計分卡推行中每個階段的因素，并采取相應措施加以回避或利用，從而使綜合平衡計分卡取得實效。

（陜西華燕航空儀表有限公司）

第一階段：介紹期 （引入期）。綜合平衡計的引入階段大部分員工對綜合平衡計分卡還不了解，除少數專業推行管理創新工具人員外，幾乎無人試著把此理論運用與實際工作中。推行者不得不進行宣傳和培訓，提高其知曉程度。該階段相關人員往往對新的管理工具有一種不自覺的排斥，所以綜合平衡計分卡是否有可播種并發芽的環境以及是否被認同等成為制約成功引入綜合平衡計分卡的主要因素。

第二階段：成長期。成長期是指綜合平衡計分卡通過培訓等方式使其他人員逐漸接受該理論，該理論在公司內站住腳并且開始試運行。這是認知增長階段，推行者根據公司實際情況仔細劃分推行步驟，合理設計推行方式。在此階段，是否形成專門的推進團隊，戰略目標分解是否合理，戰略是否有序傳達以及基礎管理是否適應等因素是影響綜合平衡計分卡能否在公司內部成長的關鍵因素。

第三階段：成熟期。指綜合平衡計分卡經過試運行進入全面運行時期，與試運行有著重要區別的是綜合平衡計分卡將與績效掛鉤，根據各項指標的完成情況兌付績效工資。同時，綜合平衡計分卡能否得到綜合運用也是其進入成熟期的標志之一。

第四階段：改善期。是指綜合平衡計分卡進入成熟期后，在公司內充分應用，但隨著公司環境的不斷變化，綜合平衡計分卡也在不斷完善變革。在該階段，公司員工已非常熟悉綜合平衡計分卡，并對其提出更加合理，更符合公司發展的建議與意見。所以，在此階段，是否建立循環改善機制非常重要。