國資投資運營公司如何變革

瑞豪 梁國權 崔筠 趙耀

“融、投、管、退”水平的提升需要強大的資本運作能力。一方面，要借助多層次的資本市場，獲取充足的資金支持，并降低融資成本，優化融資結構。另一方面，產業投資及整合，離不開兼并收購等資本運作手段。此外，要實現投資退出、提高資產證券化水平，IPO、增發等渠道必不可少

在國資委—國有資本運營和投資公司—國有企業這三層管理架構中，國有資本投資運營公司在國企改革中的定位與角色究竟如何？其怎樣成為推動國企改革的引擎？誰又能脫穎而出、成長為優秀的國資投資運營公司？

國資投資運營公司及其前身國有資產投資/運營/管理公司，通常由國企改組、合并組建及股權劃撥形成，是政府和國資委的政策投融資平臺、資產管理平臺和國資運營主體。其在很多情況下需要兼具政策和市場的雙重定位——既要承擔社會職能，又要經營競爭性行業的國有資產。特殊的成因和定位，導致其中的大多數企業業務龐雜、主業不清、市場化程度低、管理滯后，政府賦予的投融資職能和政策性建設任務同時帶來巨大財務壓力，使其難以在市場經濟中真正實現國有資產“保值增值”。

然而正是因其獨特的定位，如果戰略清晰并管理到位，它們將可成為改革的急先鋒，承擔起國有資本投融資、持股管理、資本運作、資產經營和培育優強企業等角色，履行保障重要政策性項目完成、推動傳統產業整合與新興產業引領等使命。

歷史機遇

國有企業在改革開放后，歷經數次改革，逐步向現代化市場主體轉變。“擴權讓利”、“抓大放小”、“管人、管事、管資產”，是歷次改革的主線。然而，國企改革任重道遠，仍存在一系列的難題有待解決。十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確指出了國有企業“屬于全民所有，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量”的定位，再一次掀起了國資國企改革新的浪潮。

新一輪的國企改革提出了“有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力和有利于放大國有資本功能”三條準繩，及一系列具體的要求，包括從管資產過渡到管資本、發展混合所有制、優化考核激勵機制、改革董事會授權體系、提高資產證券化率等。

作為改革重點，如何以管資本為主、加強國有資產監管是政策焦點之一。“國資委—國有資本運營和投資公司—國有企業”的三層次管理架構，是切實可行的路徑。其中，國有資本投資公司以服務國家戰略、帶動重要產業發展為目標，國有資本運營公司以資本回報為目標。

在央企層面，國家開發投資公司和中糧集團被作為“改組國有資本投資公司”的試點企業開展改革試點。在地方國企層面，上海市政府根據“只管資本、不管具體經營”的要求，通過資產和股權的并購及劃撥，由上海國際和上海國盛兩家國資平臺控股多家上市公司。而廣東、江蘇、山東、安徽十多個等省份，也已提出并開始組建國資投資運營平臺。部分有遠見的省級國有資本投資運營平臺先行變革，如安徽省投資集團根據自身功能定位和改革要求，開展了全面的戰略規劃和管控體系改革，并通過建立跨部門機構“深改辦”來推動轉型。

沉疴待解

客觀地講，國資投資運營公司在戰略、管控、人才、激勵和能力等方面，存在著諸多沉疴亟待解決。

戰略與投資方向不清晰，業務之間缺乏協同。國資投資運營公司因其特殊定位，通常兼具政策和市場的雙重角色。一方面，作為政府的戰略和投資工具，在基建、民生等特定的領域實現政府意圖；另一方面，為了實現國有資本的保值增值，需要在市場化業務中尋求利潤和投資回報。同時，部分國資投資運營公司由多家國企合并組建，加之缺乏明確的戰略方向指引，導致投資缺乏主線，呈現“小、散、亂”的特點。政策和市場業務之間、市場業務內部之間缺乏協同，經濟效益不佳。

管控體系不健全。這主要體現在：對下屬公司采取無差異化的管控模式，沒有對業務實行分類差異化管控；管理界面不清晰。橫向來看，總部部門職能定義不清，存在重合或者疏漏。縱向來看，總部和下屬公司權責界定不明，缺乏合理的分級分類授權和監督機制；集團總部和下屬公司的法人治理結構不健全，董事會、監事會、黨委、經理層之間的關系不明確，尚未形成有效的授權和制衡機制。

人才與激勵缺乏市場化機制。業務部門和二級公司管理人員以行政化選用、任命機制為主，尚未形成職業經理人制度，缺乏市場化人才引進機制，導致業務和管理專業人才缺乏。同時，人才任免靈活性較低，距離“能上能下、能進能出”的人才管理體制仍有較大差距。此外，薪酬與績效掛鉤較弱，股權激勵、員工持股等激勵機制尚未大面積推廣。

資本市場運作能力不足。一方面，融資渠道主要集中于銀行貸款，不能充分利用境內外多層次的資本市場獲取充足、低成本的資金。另一方面，資產證券化水平較低，投資退出能力薄弱，資本流動性有待提高。此外，市值管理能力不足，對持有的上市公司股權缺乏主動管理，不利于國有資本的保值增值，且降低了資本的利用效率。

變革方向

面臨挑戰，國資投資運營公司只有積極提升自身能力，才能承擔時代的重任。戰略規劃、管控體系、人才機制和資本運作能力是未來的重點變革方向。

首先，規劃主業清晰化、平臺專業化、運作市場化的戰略方向。國資投資運營公司應該根據自身定位，明確主業，并據此梳理旗下資產，優化業務和資產結構。面對多元化的業務組合，建議實行分類的專業化平臺運作，以提升業務運作的專業化水平與市場化程度，同時加強業務協同，建立和市場化企業競爭的能力。以國投為例，電力、煤炭、交通板塊主要以“綠地”控股方式，投資于關系國計民生、收益較穩定的企業；戰略性新興產業則通過引導基金、創業投資、私募股權投資等方式進行投資；在投后服務上，通過旗下的資管、財務、擔保、信托、證券、期貨、保險等金融企業，推動產融結合；并通過中投咨詢等企業，發展生產性服務業，支撐“投資全產業鏈”的運作。

其次，構建分類管理、分級授權、專業服務的管控體系。面對多元業務組合，應該根據業務定位、運營成熟度、股權結構等要素，實行分類管理，確定財務型、戰略型、運營型、職能型等不同的管控模式。同時，明確定義管理架構，實行分級授權、有效監督的管理體制。總部還應該具備戰略、投資、財務、法務、人力、IT等專業的服務能力，可以借鑒“共享中心”的模式，支撐下屬公司的業務發展。

再次，建立市場化的人才選用育留機制。企業的成功離不開人才的支撐，在人才的選用育留上，應該采取市場化機制，真正實現“人才強企”。特別地，應該打破體制束縛，加大國企高管市場化選聘和管理力度；建立健全人員能上能下、能進能出、收入能增能減的制度體系；加強員工的專業技能和管理技能培訓，完善晉升通道；并通過股權激勵、員工持股等市場化激勵機制，將企業利益和個人利益更加緊密地結合起來。越秀集團早在2009年已在國企改革取得突破，在廣州市國企中導入了職業經理人制度（如全球選聘廣州證券總裁），并將下屬板塊經營者的考核、分配制度與市場接軌；2010年又開展集團董事會考核并決定經營班子薪酬的試點；2015年，事業合伙人制度在越秀地產開展項目試點，未來還將在集團、地區和項目三個層面進一步推廣。

此外，提高多樣化的資本運作能力。作為以資本投資運營為核心的公司，“融、投、管、退”水平的提升需要強大的資本運作能力。一方面，要借助多層次的資本市場，獲取充足的資金支持，并降低融資成本，優化融資結構。另一方面，產業投資及整合，離不開兼并收購等資本運作手段。此外，要實現投資退出、提高資產證券化水平，IPO、增發等渠道必不可少。越秀的資本運作能力堪稱行業典范：先從越秀地產剝離非核心的造紙業務并分拆交通業務；再利用港股市場籌集資金，優化資本結構；隨后將地產業務和房地產信托相結合，首創產融結合的雙輪驅動模式；近期謀劃的越秀金控借殼廣州友誼上市也已進入審核階段。高超的資本運作使得越秀成為廣州市第一個資產規模超千億的國有企業。

新一輪的國資國企改革剛剛拉開序幕，國資投資運營公司迎接政策機遇的同時，也面臨著體制和能力的一系列挑戰。從戰略、管控、人才、激勵和能力等方面，向現代化、市場化大力改革，是做大做強做優的必經之路。

莊瑞豪、梁國權系科爾尼公司合伙人，崔筠、趙耀系科爾尼公司經理