連鎖經(jīng)營(yíng)鼻祖A&P破產(chǎn)之謎

蘇未末

A&P的破產(chǎn)其實(shí)在相當(dāng)程度上還是由于自身缺少成熟的戰(zhàn)略指向，在創(chuàng)新出一個(gè)新模式后故步不前，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，而當(dāng)企業(yè)幡然悔悟之時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)早已發(fā)生變化

創(chuàng)立于1859年的美國(guó)大型連鎖超市大西洋與太平洋茶葉公司（Great Atlantic & Pacific Tea Co.，簡(jiǎn)稱A&P），前不久傳出正申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的消息，這已是其5年內(nèi)第二次尋求破產(chǎn)保護(hù)。公司正聯(lián)絡(luò)買家標(biāo)售旗下120間分店，意向價(jià)6億美元。據(jù)悉，公司現(xiàn)有約296家分店，除標(biāo)售的部分外，其余也正尋找買家中。

幾乎與之同時(shí)，亞馬遜公布2015財(cái)年第二財(cái)季，其營(yíng)收231.8億美元、凈利潤(rùn)為9200萬(wàn)美元的業(yè)績(jī)?yōu)橘Y本市場(chǎng)帶來(lái)了一種興奮，推動(dòng)市值沖破2600億美元，超越沃爾瑪成功登頂全球零售業(yè)王者寶座。

一方面是傳統(tǒng)線下零售企業(yè)破產(chǎn)，另一方面是線上零售巨頭亞馬遜飆升的市值，美國(guó)零售業(yè)似乎正掀起一場(chǎng)新的市場(chǎng)變革。A&P的破產(chǎn)是線上零售擠壓，還是線下零售的衰落，我們且不做定論，但就發(fā)展情況來(lái)看，作為美國(guó)零售市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)的“鼻祖”，A&P走向失敗的原因恐怕還是自身戰(zhàn)略無(wú)法跟上時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏，最終無(wú)法滿足市場(chǎng)需求而至。

連鎖經(jīng)營(yíng)“鼻祖”

美國(guó)是全球零售業(yè)態(tài)發(fā)展并走向成熟較早的一個(gè)市場(chǎng)，受地域以及人口分布狀況影響，初期的美國(guó)零售市場(chǎng)是分布式的夫妻店形式。也就是說(shuō)，初期零售業(yè)態(tài)其實(shí)是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品流通，通過(guò)買入賣出價(jià)差實(shí)現(xiàn)盈利。這種分布形態(tài)的最大好處就是能夠滿足附近居民的生活便利需求，在總體布局性上較為隨意。

真正推動(dòng)美國(guó)零售現(xiàn)代化的正是A&P。A&P在傳統(tǒng)零售發(fā)展的同時(shí)，將現(xiàn)代企業(yè)管理方式引入了零售業(yè)，比如將會(huì)計(jì)制度、結(jié)算方式以及物流、供應(yīng)鏈管理等。而真正為A&P帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的是連鎖經(jīng)營(yíng)模式，由此A&P能夠獲得個(gè)體商戶無(wú)法企及的規(guī)模效應(yīng)。我們可以想象，當(dāng)時(shí)A&P實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，它面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是夫妻店以及各種分散經(jīng)營(yíng)的店鋪。這些店鋪管理松散，缺少對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，而A&P卻顛覆了這一點(diǎn)。

與一般雜貨商店相比，A&P具有三大優(yōu)勢(shì)。一是成本優(yōu)勢(shì)。由于實(shí)施了連鎖經(jīng)營(yíng)，A&P能夠在更大程度上實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，這對(duì)降低整個(gè)采購(gòu)成本、壓低產(chǎn)品售價(jià)起著決定性作用。這就是為什么當(dāng)初A&P毛利率能夠達(dá)到12%左右，即便與今天的Wal-Mart等大型連鎖超市相比依然是個(gè)很高的數(shù)字，而當(dāng)時(shí)個(gè)體零售商的毛利率至少維持在20%以上才能盈利。二是管理優(yōu)勢(shì)。由于引入了新的結(jié)算制度（比如不賒欠等）等一系列創(chuàng)新舉措，A&P顛覆了此前的賒欠傳統(tǒng)，讓零售商可以充分實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流的掌控，這一點(diǎn)其實(shí)對(duì)零售商來(lái)講是決定性的。三是體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。由于采用自建物流配送等方式，A&P采用的連鎖零售能夠給用戶帶來(lái)一種更為差異化的體驗(yàn)。

當(dāng)然還有比較重要的一點(diǎn)就是A&P的自有品牌戰(zhàn)略。由于零售商與供應(yīng)商之間一直存在著零和博弈，所以零售商越來(lái)越傾向于通過(guò)自主品牌來(lái)牽制供應(yīng)商。當(dāng)然，這其中還有非常重要的一點(diǎn)就是銷售自有品牌帶來(lái)的利潤(rùn)相對(duì)要高很多。

應(yīng)該說(shuō)，A&P的發(fā)展其實(shí)代表了美國(guó)連鎖零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，直到此后沃爾瑪?shù)壬坛呐d起，其作為美國(guó)連鎖零售發(fā)展的“鼻祖”地位依然穩(wěn)固。

陷落雙重困境

5年之內(nèi)兩次尋求破產(chǎn)保護(hù)，這是A&P留給整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)的思索。這個(gè)零售巨頭緣何從巔峰跌到谷底？

從外部市場(chǎng)而言，A&P的困境與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速發(fā)展有著極大關(guān)聯(lián)。A&P雖然開創(chuàng)連鎖零售新方式，但像沃爾瑪、全食超市等新興的零售企業(yè)卻將這一模式進(jìn)一步發(fā)展利用。A&P在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中將大量利潤(rùn)以股息形式變現(xiàn)并反對(duì)債務(wù)融資，而同期沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻充分利用金融手段快速實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴(kuò)張，這種擴(kuò)張帶來(lái)的一個(gè)結(jié)果就是他們的規(guī)模效應(yīng)更加凸現(xiàn)出來(lái)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也就不斷擴(kuò)大。

沃爾瑪們還有非常重要的一點(diǎn)，就是不斷實(shí)現(xiàn)門店布局和體驗(yàn)的創(chuàng)新。與一般的雜貨店相比，A&P的連鎖經(jīng)營(yíng)模式固然先進(jìn)，但其總體的裝飾風(fēng)格、門店布局、體驗(yàn)等卻與沃爾瑪們相去甚遠(yuǎn)。在A&P停步不前的時(shí)候，沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先企業(yè)早已通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的商場(chǎng)布局，創(chuàng)新出另一種符合人們需求的購(gòu)物體驗(yàn)。

此外，電商的發(fā)展也對(duì)A&P是一種無(wú)形的挑戰(zhàn)。來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)Forrester的研究報(bào)告預(yù)測(cè)，2015年美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售額將達(dá)到3340億美元，占美國(guó)社會(huì)零售總額的10%左右。在未來(lái)五年內(nèi)，電子商務(wù)將保持10%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，預(yù)計(jì)2019年網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到4800億美元。顯然，電子商務(wù)的發(fā)展正成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下零售發(fā)展的一種全新業(yè)態(tài)。以亞馬遜為例，在其公布的2015財(cái)年第二財(cái)季中，營(yíng)收231.8億美元，凈利潤(rùn)為9200萬(wàn)美元。雖然沃爾瑪?shù)哪隊(duì)I收達(dá)到4800億美元，但亞馬遜的成功卻是已經(jīng)為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可的了。所以，電商發(fā)展也成為壓垮A&P的一根重要“稻草”。

從企業(yè)內(nèi)部而言，A&P的戰(zhàn)略失誤可謂是導(dǎo)致失敗的重要原因。除去在門店投資以及門店體驗(yàn)方面的失誤外，A&P的一個(gè)重大戰(zhàn)略失誤就是太過(guò)于執(zhí)著在自有品牌的推廣上。事實(shí)上，自有品牌確實(shí)是提升零售企業(yè)利潤(rùn)率的一個(gè)重要途徑，因?yàn)槠放频囊鐑r(jià)都由零售商來(lái)分享，但這其中有一個(gè)非常重要的問(wèn)題就是，人們對(duì)于自有品牌的認(rèn)知程度不夠。當(dāng)沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)都快速實(shí)現(xiàn)全國(guó)性品牌的連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)，人們往往更加關(guān)注的是產(chǎn)品品牌背后帶來(lái)的品牌屬性以及品牌認(rèn)同，而自有品牌卻因?yàn)闊o(wú)法實(shí)現(xiàn)品牌知名度的快速提升而不為人知。這樣以來(lái)，A&P給人留下的印象就是它沒(méi)有特別大的品牌，這是一個(gè)雜牌產(chǎn)品銷售市場(chǎng)，這成為其定位以及策略失敗的一大關(guān)鍵點(diǎn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是最公平的，沒(méi)有不被認(rèn)可的好產(chǎn)品，也沒(méi)有廣為流傳的壞產(chǎn)品。A&P的破產(chǎn)其實(shí)在相當(dāng)程度上還是由于自身缺少成熟的戰(zhàn)略指向，在創(chuàng)新出一個(gè)新模式后故步不前，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，而當(dāng)企業(yè)幡然悔悟之時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)早已發(fā)生變化，因?yàn)橛脩羧后w早就變了。

如今，人們能做的就是祈禱它能夠再次起死回生，通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作獲得新生，從而在根本上解決長(zhǎng)期以來(lái)面臨的難題。