“中國裁縫”跨境并購攻略

吳瑤+倪珊

跨境并購是目前部分中國紡織服裝企業擺脫內需不足、成本上升、產品競爭力弱等困境的戰略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的，它是把雙刃劍，要謹慎利用

成長是企業的永恒話題，而轉型升級是企業成長的必經之路。

早在2007年，服裝龍頭企業雅戈爾斥資1.2億美元全資收購美國著名服裝企業Kellwood旗下的男裝業務單元新馬集團，成為當時服裝業最大規模的跨境并購案。近幾年，紡織服裝行業掀起了新一波的跨境并購狂潮。

然而相比其他行業，技術含量低、競爭激烈、中小民營企業為主、國際影響力較小的中國紡織服裝行業的跨境并購，風險更高，市場化程度更明顯，其行為也更充分反映了這些企業的戰略調整思路。

戰略考量

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。”這也許是許多服裝紡織企業的心中所想，它們由此冒著風險做出了跨境并購的戰略選擇，并非冒然，其中包含著謀定而后動的戰略考量。

被收購企業在國際市場和海外渠道建設上的優勢，是很多企業選擇跨境并購的原因。如2007年9月，夢潔家紡收購德國家紡企業SICHOU GmbH，后者在歐洲地區擁有157家聯營店鋪，代理商遍布整個歐洲。夢潔家紡通過此次并購可以利用其在銷售網絡、營銷推廣手段和固定消費客戶群上的有利條件順利打開歐洲市場。山東如意在2010年5月收購日本RENOWN也是為了開拓日本等發達國家的高端市場和做強品牌的戰略考慮。此外，2002年海欣股份收購Glenoi、2010年奧康國際收購萬利威德等，都是借并購打通歐美國際市場的表現。

跨境并購也是實現產品升級的重要手段。被收購的公司或品牌往往生產高端、時尚產品，在市場上具有一定影響力。企業就可以順勢而為，借此實現對舊產品的改進，快速推出新產品，縮短產品生命周期，提升產品的技術含量和附加值。如2012年11月迪尚收購AVISTA，2009年11月九牧王收購FUN品牌，2014年9月朗姿股份收購韓國阿卡邦等。

國內傳統紡織服裝市場低迷迫使企業尋找新的價值增長點，將一個產業的知識運用在另一個產業上，實現價值鏈的升級。而跨境并購也為此提供了一個契機。如探路者在2015年將重點布局體育產業，加強戶外生態圈的建設；朗姿股份2015年4月出資11.93億港元收購聯眾28.9%股份進軍智力運動產業，承接公司在“泛時尚生態圈”的國際化布局，實現價值鏈的持續擴展；卡奴迪路2015年6月，收購意大利LEVITAS S.P.A. 51%股權，切入足球細分領域，加強在體育產業上的影響力，提升產業鏈和價值鏈。

當然，“互聯網+”因素也不可或缺。2015年隨著“互聯網+”概念的提出和話題的持續高關注，電商成為產業發展的一大熱點。森馬2015年4月出資認購ISE新發股份，持股17.67%成為ISE第二大股東的案例轟動一時。ISE是韓國電商領域的領軍企業，旗下運營兩個網站WIZWID和WConcept，主攻代購和時尚品牌領域。森馬的此次收購具有多重意義，一是成功進入國際電商領域，開拓新的銷售渠道；二是吸收借鑒韓國企業管理經驗和設計理念，進軍高端服裝市場；三是打開信息采集通道，把握流行趨勢。

多重模式

隨著這一波浪潮的襲來，企業們選擇跨境并購的模式也多種多樣，包括品牌運營權收購、戰略入股、全資收購。

首先，國際知名品牌的運營權收購是國內紡織服裝企業跨境并購中最簡單的一種模式，它具有成本低、資產輕、易管理等優勢。紡織服裝企業往往對某一品牌有較好的市場預估，當該品牌能為公司帶來多方面有利影響時就會進行并購。如2008年中國動向收購Kappa，2009年九牧王收購Fun，2010年年初杉杉收購日本女裝品牌IORI（和乎梨），2010年奧康國際收購萬利威德等。特別是杉杉，成立了專門的時尚品牌管理公司，運營20多個國際服裝品牌。

而像是主要通過收購目標公司股東的股份，或目標公司發行在外的股份的方式，進行戰略入股，這種方式在紡織服裝企業在跨境并購的案例中是最常見的。服裝企業戰略入股的目的往往是看中該目標公司具有良好的發展前景，具有較高的投資回報率。如2014年12月嘉麟杰收購巴基斯坦Masood Textile Mills Limited的24.36%普通股股份，希望通過規模協同效應增加盈利；2013年10月美盛文化收購荷蘭Agenturen en Handelsmij Scheepers B.V公司85%左右的股權，享有控制權，加強公司對下游渠道的控制；貴人鳥2015年4月收購足球經紀公司BOY的49%股份，希望通過目標公司的品牌知名度執行國際品牌化戰略。然而入股也意味著風險，享有股權的同時，將對目標公司負有一定責任。

最后就是全資收購。全資收購對企業的資金基礎、管理規模等有一定的要求，全資收購之后的產業調整、經營管理、公司資源整合等具有一定挑戰。如2007年雅戈爾全資收購新馬服裝和新馬國際100%股權，2009年中銀絨業收購道森貿易下屬的鄧肯紗廠等。通過全資收購原公司購買了標的公司的所有股權，使其成為原公司的全資子公司，不再具有其他股東。全資收購使原公司對標的公司具有絕對的掌控權，后期事務處理上決定性強，但是所背負的責任也就更大。

謹慎行事

對紡織服裝類上市公司的跨境并購情況進行分析不難發現，一些企業在選擇并購目標公司時，會優先考慮有著長期合作關系的公司。

如雅戈爾在并購Kellwood旗下男裝核心業務部門新馬集團前，就與該公司有著長期的業務往來。盡管如此，并購過程也是一波三折，經歷2005年啟動，2006年評估、詢價矛盾、收購擱淺，2007年再次評估、收購談判啟動到當年11月正式收購等一系列過程。奧康國際并購萬利威德的例子也是如此。早在2008年1月，奧康與萬利威德就已簽署全球戰略合作協議，以2200萬美元收購后者10年的亞太區品牌經營權。萬利威德提供產品研發資源、技術、法律支持，其在亞太區的品牌營銷、產品制造由奧康運作。隨后，奧康對萬利威德的品牌定位、營銷渠道、產品研發實施一系列革新。直到2010年5月，奧康才與萬利威德正式簽署合議，收購后者在大中華區的所有權。

可見，并購往往發生在雙方已有一定合作或者彼此比較了解的基礎之上。因此，企業在并購時要善于收集資料和評估目標公司，加強對其的了解，正確分析并購目標公司可以給自身帶來的效益、合作方向和并購后的整合問題，不要盲目采取行動、打無準備之仗。

跨境并購有利有弊，行為選擇也需謹慎。跨境并購是目前部分中國紡織服裝企業擺脫內需不足、成本上升、產品競爭力弱等困境的戰略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的，它是把雙刃劍，要謹慎利用。從以往的并購案例來看，跨境并購在短期給公司帶來的收益較好，上市公司在并購后大多營業收入有增加，但后期處置不當也易造成虧損。

比如海欣股份2002年收購美國Glenoit公司的一部分資產后，截至2009年底海欣美國公司北卡工廠累計虧損約620萬美元，最終公司決定于2010年以200萬美元價格向 GLENOIT FABRIS TT CORPORATION ONC.出售海欣美國公司北卡工廠的全部土地、廠房及部分設備，并購最終走向失敗。

由于跨境并購的雙方來自不同國家，并購后需要面對跨境資源整合、文化融合、資金運作、經營管理戰略重新制定等一系列挑戰，許多企業并購未必能達成行為最初的目的。因此，在前期并購構想中，就需要企業認清利弊、謹慎分析，否則會產生1+1<2的反作用。

作者供職于寧波大學商學院