城商行差異化發展投行業務策略及風險管理

張春艷

摘 要：隨著銀行朝著綜合性金融機構方向發展，城商行紛紛設立投資銀行部，作為后來者，城商行如何在先行者已占據市場領先優勢的前提下，如何差異化地發展與本行相結合的投行業務，是每一家城商行需要面對的問題。本文針對這一現狀，首先分析了城商行發展投行業務面臨的不足與問題，并結合城商行實際情況，提出了差異化發展投行業務的對策、發展模式，最后探討如何設立防火墻，建立有效的投行業務風險管理模式。

關鍵詞：城商行；投投資銀行；風險管理

從國外來看上，投資銀行業務主要包括：證券承銷、私募發行、并購重組、投資分析、財務與融資顧問、項目融資、風險投資和基金管理等業務，并有從獨立投行向綜合性金融機構轉變的趨勢。在華爾街金融危機之后，美林被美國銀行收購，高盛和摩根斯坦利轉化為銀行控股公司，可以說現在華爾街沒有獨立的投行，都是綜合性的金融機構。這將來也會是我國投資銀行的發展趨勢，未來都只有綜合性的金融機構才能生存；目前，我行的銀行也朝綜合化金融機構發展，如平安、光大、浦發銀行等；對于城商行來說，朝著綜合金融機構方向發展也是大勢所趨。

相比四大國有銀行、股份制銀行與幾家上市城商行外，大部分城商行對投行業務均處于起步發展階段?，F在面臨利率市場化、新資本協議的推進，發展投行業務也是城商行的發展戰略。作為后來者，城商行如何在先行者已占據市場領先優勢的前提下，差異化地發展與本行相結合的投行業務，是每一家城商行需要面對的問題。目前，城商行也紛紛正式成立投資銀行部，積極拓展投資銀行業務，爭取牌照資格，提高中間業務收入，朝著綜合化經營方向發展。為此，如何差異化發展投資銀行業務及建立相應的風險管理體系，是城商行當務之急。

一、銀行系投行業務發展情況

從未來中國金融格局的發展來看，一個不容銀行回避的事實是利率市場化。目前，理財、同業存單、大額存單等存款替代產品推出后，利率市場化實質已在形成，銀行如果想要維持利潤，就必須擴展業務品種，在市場中本就處于相對弱勢的城商行轉型已迫在眉睫。為了改變傳統的盈利模式，提升新的利潤發展空間，近年來各家銀行均大力發展投行業務以擴充中間業務收入比重。

在直接融資市場不斷擴大以及利率市場化改革的大背景下，國內商業銀行包括城商行僅依靠傳統存貸業務擴張的經營之路將受到很大限制，及早認識銀行發展趨勢，積極穩妥地開展投行業務，對于城商行加快實施金融創新、開辟新的發展空間、探索綜合經營具有重大現實意義。為此，國內眾多城商行紛紛趕潮涉足投行業務。在改善收入結構、拓展盈利渠道之外，做投行更大的戰略意義在于，提前積累“應對利率市場化后競爭環境”的經驗。

相對來說，國有大行利用政策優勢率先試點開展投行業務。2002 年，工商銀行在國內銀行同業中率先成立了投資銀行部，統籌發展全行的投行業務，國內領先商業銀行已在投行領域先行先試并取得好的成效。而在城商行方面，目前北京銀行、南京銀行、天津銀行、寧波銀行等城商行投資銀行業務增長迅速。

從國內實際看，除少數上市城商行在投行業務發展上積累了一些經驗、具備多項業務資質、在資金運作方面具有一定特色；絕大多數城商行投行業務的發展尚在起步階段，資質、人才等方面都比較缺乏，要想在競爭激烈的投行業務中分一杯羹并非易事。為此，城商行能做哪方面投行業務主要與戰略定位、本身的體量、相關客戶需求及人才儲備等有關，差異化發展發展投行業務仍是城商行戰略選擇；并在發展業務的同時，設立防火墻，做好風險控制。

二、城商行發展投行業務存在的不足與問題

一是監管政策、業務資格的挑戰。相對于國有大銀行，城商銀行在規模、管理水平相對較低，而監管部門一般更為審慎，對于城商行申請投行等新業務資格更加困難。如申請資產證券化、主承銷商資格等等投行業務上，城商行進入的門檻比較高，難以獲得，失去同等業務發展機會。二是客戶資源、品牌方面的挑戰。城商行的客戶群體往往以中小企業為主，財務資質會更低，單戶發債規模會較小或需要多家中小企業集合發債。同時城商行相對于國有大行，由于從事投行業務時間較短、品牌影響力較低，存在對客戶的吸引力不夠。三是人才、信息資源的挑戰。說到底，投行業務不占用資本或很少占用資本，主要是人才競爭。而城商行開展投行業務缺少專業人才積累，很多人員來自傳統的商業銀行業務人員，人才的不足也制約了城商行對投行業務的拓展。同時由于城商行均在首都之外，政策信息相對落后，不能及時把握政策，信息資源受限。

三、城商行差異化發展投行業務的對策、發展模式

（一）發展差異化的業務模式。城商行的客戶群以中小企業為主，其也有一個不斷了解資本市場和不斷試水的過程。因此城商行開展投行業務應當是由易到難、由簡到繁，循序漸進，風險可控的開展投行業務?？梢钥紤]的業務主要有以下幾種。

一是選擇與當地市場緊密結合、適合城商行實際的特色與差異化業務。由于城商行與當地企業聯系緊密，要根據本地市場企業的特色，發揮城商行本身的一些優勢，選擇一些特色化與差異化的投行業務。城商行在投行業務經營上雖然劣勢明顯，但也有相對優勢，如具有地方資源的優勢、與中小企業的緊密度比較高等。因此，城商行要注重發揮自身優勢，選擇適合城商行實際的投行業務經營模式，有序地加以推進，不斷的累積投行業務經驗和優勢。二是選擇具有幾項具有相對優勢產品作為自營業務的核心，為客戶提供精品服務。如可以把債券承銷、中小企業財務顧問業務作為重點發展的投行業務。一般來說，在具體的業務中，債務融資工具的承銷總額通常都在千億級別，這也是業務中一個最大的利潤點，基本占到整個投行業務及附加中間業務收入來源的1/3 左右。另對中小企業財務顧問業務作為重點發展的投行業務，提供以融資為核心、具有特色的中小企業綜合服務解決方案，幫助中小企業采取債券融資、私募股權融資、上市融資等方式，突破融資“瓶頸”，降低融資成本。在追求特色與差異化發展的過程中，城商行還要注重從客戶需求出發，加強金融創新，對企業價值鏈、資金鏈等進行深入分析與整合，以有效融合商業銀行業務和投行業務資源，開發出有鮮明特色的產品和商業模式，提高對客戶的專有服務能力，在特定領域形成優勢。將來在機會成熟后，甚至可以開展放貸+投行股權投資的綜合金融服務，帶給企業多元化的融資路徑。

（二）搭建準事業部制的投行組織架構與市場化的考核激

勵機制。一是搭建準事業部制的投行組織架構?，F在許多城商行投行業務剛起步，很多仍放在資金交易部或金融市場部，由于放在一個大部門，雖然會得到部門的支持，但并不利于其發展壯大，部門仍然會更多重視傳統的資金交易業務，激勵機制也不強。因此，會快速發展投行業務，有必要于資金交易部或金融市場部之外單獨成立投行部。而相對于采用傳統的激勵機制發展投行業務，會面臨經營與激勵機制不強等約束，無法較快調動員工的積極性，從而無法快速切入投行業務。而完全采用事業部可能會面臨考核經驗不足等問題，而采用準事業部制，可折中兩種模式的長處，給予投行部一定的靈活性與較好的激勵機制，引導其快速成長。二是在北京、上海等城市設立投資銀行中心或分中心，以與監管部門、金融機構密切聯系；另外在有條件的分支行可以設立投行部門，主要從事投行營銷，并配合總部投行部開展工作。在分行層面設立投行部或專門的客戶經理，并在相應的考核上進行傾斜。三是建立市場化的業績考核機制和薪酬制度。投資銀行業務復雜度高，更強調通過創新來主動分散和控制風險，以此獲得超額收益，因此考核激勵機制必須實現收益和風險之間的良好平衡，才能促進投行人員既主動創新，又責任明晰。同時，投行業務發展離不開全行的平臺和資源，還必須建立能夠調動各方積極性的收入分配機制。因此，城商行有必要建立獨立的投資銀行業務考核和激勵機制，按照風險和收益匹配的原則建立收入分配機制，不但對總行投資銀行部進行準事業部考核，也要對分支行投行部門實行單獨考核，以提高投資銀行部門專業人員的積極性，從業務角度準確體現投資銀行部門的價值。

（三）加快人才隊伍建設與研究工作。一是注重投行人才的引進、培訓、管理和使用，使投行人才能夠進得來，留得住，充分發揮投行人才的作用。城商行可以采取外部引進與內部培訓相結合的方式，建立一批精通商業銀行業務、熟悉企業財務、企業管理和資本市場業務的投行專家團隊。二是投行部建立研究中心，為常年財務顧問客戶和內部相關機構提供研究服務。投行研究中心開展宏觀經濟與策略、資本市場與產品、主要行業及領先企業等領域研究，主動分析宏觀經濟變化、資本市場走勢、行業周期波動、大宗商品價格起伏等課題，研究產品廣泛涉及宏觀經濟、股票市場、債券、外匯、理財、PE、基金以及房地產、環保、有色金屬等多個重點領域和行業。投行研究中心的產品和服務可以有力地促進并購、直接投資顧問等投行項目的運作，為公司業務、零售業務、金融市場業務、授信審批、風險管理等業務部門及其客戶提供研究支持，并為總行和各級分行決策層提供重要參考信息。

四、設立防火墻，建立有效的投行業務風險管理模式

在發展投行業務的同時，也需要設立防火墻，建立有效的投行業務風險管理模式。投行業務比傳統商業銀行業務承擔的風險更大，發生風險對銀行經營的沖擊也更大。因此，發展投行業務首先要在建立全面風險管理框架的基礎上，建立有效地投行業務風險管理體系，監控和管理與投行業務相關的各類風險。董事會要在整體風險政策與發展戰略的把握上起核心作用，風險管理委員會要統一協調傳統銀行業務、資本市場業務以及不同市場業務的交叉風險管理。其次要從組織和體制上確保實現不同業務間的風險隔離，建立其與傳統銀行業務相隔離的防火墻，以防止投行業務風險與商業銀行業務風險的相互傳遞；特別是要確保銀行各業務主體相互獨立、風險自擔，避免風險的相互傳導。再次要完善內控制度，使員工盡職規范操作。特別是要注重從教育培訓與制度執行兩方面著手，提高投行從業人員的職業道德規范和風險意識，防范操作性風險發生。

綜上所述，如何發揮城商行相對優勢與投行業務獨特的服務方式相銜接，是需要在投行業務實踐中不斷研究的課題。城商行在投行業務發展策略上要有系統化的方案設計，特別在戰略定位、組織結構、經營管理模式、風險控制機制等方面要有所選擇，有所創新，這樣才能探索出一條適合城商行實際的投行業務發展之路。

參考文獻：

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