紛享銷客：移動辦公新時代

紛享銷客：移動辦公新時代

“做SaaS是基于我自身的感受和對未來趨勢的判斷。”紛享銷客CEO羅旭說。

北京易動紛享科技有限責任公司成立于2011年，其核心產品紛享銷客是以銷售管理為核心，以企業級微信交互架構為基礎的移動辦公平臺，目的是幫助企業管理，提升企業辦公效率。

從財務總監到創始人

2011年創業前，羅旭在《新京報》先后擔任財務總監、行政總監、常務副總裁，有大量時間是和財務、銷售打交道。

2008年隨著微博的流行，人們開始把大量時間遷移到手機端，當時，羅旭就覺得未來移動互聯網一定是個大方向。他發現移動辦公有一個很大的痛點，就是效率不高。相比傳統的紙質辦公和OA辦公，這種非結構化的辦公，難以讓讓信息連貫和沉淀，最終還是難免“拍腦袋、拍大腿、拍屁股”的管理俗套。

基于對客戶需求的把握，羅旭想做一個社會化的SaaS級銷售移動管理平臺。2011年12月，羅旭創辦紛享銷客。

“現在SaaS很熱，90%的用戶都知道移動辦公。但是當初做還是很艱難的。”當時國內企業仍然停留在使用OA或者QQ辦公的階段，對于專門針對企業的移動辦公軟件認知尚少。

羅旭談到了具體的三大難處：第一，邊界如何聚焦；銷售是一個巨大無比的領域，具體做什么，對象需要什么。第二，提供什么價值；如何提高員工、企業和管理者的效率。第三，產品要如何做得更簡單易用，滿足用戶需求。“把一個簡單的產品做復雜可能比把一個復雜的產品做簡單更容易。”

紛享銷客的1.0產品，形態上類似于辦公類微博，主要提供協同辦公功能，并可將業務數據存儲于云端。考慮到用戶接受度低的現實，第一批用戶都是免費使用，但效果仍舊不理想：一是用戶考慮到數據的安全性問題；二是移動辦公的理念還未形成。

“我們迎來了一個最好的時代，即移動互聯網的時代，微博和微信對用戶在移動端形成交互習慣產生了巨大的紅利。”2013年，微信開始普及，成了企業溝通辦公的一種新方式。羅旭果斷決定轉型。

移動互聯網時代，軟件不僅是一個終端的轉移，更多的是隨著終端的轉移怎樣讓原來的溝通和管理更加順暢。這是軟件思想上的改變，也是SaaS最核心的一面。

在1.0版本通訊軟件的基礎上，紛享銷客增加了銷售管理的業務模塊，提供了外勤簽到、CRM、報數、銷售日志等功能，借鑒微信和其朋友圈的形式將原有產品重新排列整合以求適應移動場景。

“借助用戶已經成熟的習慣，把一個C形成的習慣在B上重新塑造價值。”羅旭認為，一個企業軟件不是簡單的功能軟件，涵蓋了管理思想和靈魂。“作為企業管理者，如果能把整個組織的行為和數據都可視化，告訴我怎么去做科學決策，它會更值錢。”

未來等數據積累到一定量后，紛享銷客會幫企業做一定的數據分析和挖掘，提供基于商業智能的增值服務。C輪融資之后，紛享銷客提出“連接企業的一切”，致力成為幫助企業去中間層的客戶（包括B和C）連接平臺。

羅旭建議任何一個創業者在摸索的過程中，要注意三點：首先，一定要以用戶最核心的需求為切入點。紛享銷客的切入點就在于：對中小企業而言，如何在用人成本不斷增長的情況下，提高員工的工作效率，成為企業控制整體成本的捷徑。而這類企業往往信息化程度不夠，對于移動辦公的需求還有很大的空間。

第二，如何為用戶創造價值。創業不是為了創業而創業，而是為了創造而創業，要讓用戶的痛點和訴求最大價值得到滿足。這也是一直存在的挑戰。

第三，在快速獲得用戶的過程中，用戶提出若干需求的過程中，如何把核心資源、核心能力聚焦在核心價值創造上。

“做企業軟件，會發現同行的創業者覺得A功能不能滿足你，再做B功能，B功能不能滿足，再做C功能，最后發現產品有一百個功能，都能滿足你們。當你什么都滿足的時候，其實什么也滿足不了，因為沒有核心價值。”所以創業者要學會克制自己不要做多，聚焦在做少做精上。

B端模式探索

“B2B真的是一件很苦逼的事情。因為所有的SaaS公司會變得越來越重，線索團隊越來越大，渠道會越來越大。”

B2C可以通過打廣告、提供優惠等方式輕松地將顧客吸引過去，但2B的銷售需要跟客戶不斷地保持聯系和溝通，指導他們如何使用。這需要一個長期的過程。

“我們在早期人數比較少的時候也不能覆蓋用戶的深度服務，就出現了許多企業不會用、不了解而放棄使用。所以，現在在互聯網模式的基礎上，我們必須保證地面部隊能夠滲透到客戶的服務中。”

為了構建一個完善的銷售服務網絡體系，羅旭連續在上海、廣州、深圳、杭州出差，設立直營分公司，擴建銷售團隊。官網數據顯示，目前紛享銷客員工數量已達1200人，渠道營銷網絡體系輻射全國150多個主要城市。

目前，紛享銷客主要盈利模式是收取軟件租用的費用。產品分為收費和免費兩種模式，對于15人以下的用戶免費，而對于用戶超過15人的則按照不同的版本收取一定的費用，平均每人每年400元左右。

免費和收費，哪一個更可行？“一旦解決了盜版的問題，對于很多的企業，尤其是中小企業完全可以采用類似2C的方式，先免費，以后有價值的時候再收費。”IDG資本副總裁牛奎光認為，“2B服務收費，大家的接受度會很高，因為做生意的人都理解，一個持續可發展的服務這才是他想要的而不僅僅是免費。剛開始因為沒有之前形成的習慣，所以這個事確實是一個門檻。”

羅旭：我們迎來了一個最好的時代，即移動互聯網的時代。

媒體出身的最大優勢就是對整個社會的前沿觀察更多一些。羅旭判斷，未來的企業應該是連接性的，體現在三方面：第一，組織內部的連接；第二，上下游和供應鏈體系之間的連接；第三，消費者、用戶之間的連接。

未來企業最大的特征就是敏捷：敏捷生產、敏捷研發、敏捷服務、敏捷決策。

羅旭判斷，SaaS公司未來有兩種路徑：一種是垂直的SaaS廠商，把自己的上下游做深、做透，做成一個生態平臺。“就像我們在銷售領域的布局，往供應鏈去走，最后把廠家的上下游全部打通。”

還有一種是平行平臺，通過一個平臺級的公司或通訊類的公司，把業務接起來。“美國已經走通了，但是中國面臨一個挑戰，中國成熟的SaaS公司并不多，大家都在起步。”

美國有一個很完整的企業軟件生態。在移動互聯網時代，做一個簡單的連接和集成，就已經很有意義了。但是中國的情況不一樣，沒有完整的軟件生態，各個地方IT應用的信息化水平也不算特別高，所以移動來了之后，應用本身先大大派上了用場，這也是SaaS有意義的原因。

牛奎光認為，兩種機會都有。“水平的機會可能只有一小部分的公司能夠做到，這部分公司可能是以協同溝通的方式切入。這種公司至少是一個百億級的公司。大量的公司會在垂直的領域在里面深耕細作，從而自己也變成了這個行業的龍頭或者服務最好的提供者。”

“國內的企業服務連接平臺一定會在一兩年內出現一個領頭者，也許不是紛享，但這是我們想做的”。紛享銷客想做兩件事，一個是去中間層，讓企業的產品可以擺脫以往的多級經銷商，直接抵達客戶；一個是成為企業服務平臺，讓企業的合作伙伴和客戶用上同一款產品。

“任何一個企業在剛剛開始的時候，只要有機會，都想要做一個平臺，最后變成一個生態。這個事更多的是跑出來的，不是喊出來的。”牛奎光說。

資本的態度

紛享銷客的A輪投資者為IDG資本。2014年7月1日，完成千萬美元的B輪融資，由北極光創投領投，IDG資本、華軟創投和博雅資本跟投；同年12月，又成功獲得DCM領投的5000萬美元融資。2015年7月1日，紛享銷客宣布完成D輪融資，由DCM、北極光、IDG共同投資，融資額達1億美元。

作為紛享銷客的A輪投資人，早在2011年，IDG就開始在SaaS領域進行布局。

“我們也經歷過一個階段。”牛奎光介紹，2011年，美國開始興起SaaS，當時IDG就開始琢磨它在中國的機會，經過系統化的調研，IDG察覺到兩大事件的發生將為SaaS企業的興起提供一個智能型的土壤：

第一，中國的人力成本在不斷上升。之前中國的軟件行業一直沒有很好的發展，其中一個很大的原因就是中國的人力成本太低，或者用戶的付費意愿較低。但是在過去的七、八年里，中國的人力成本以每年12%、13%的速度在增長，而且往后看，至少5年內，這個趨勢還會持續。

第二，移動互聯網的興起將數據保留到了云端，這對中國最大的意義就是讓盜版變得不可能。那時IDG就開始積極尋找相關領域的創業者。牛奎光和羅旭第一次碰面，兩人一見如故，談了5個小時，最終達成了投資意向。

羅旭曾和牛奎光探討過將客戶定位為中小企業還是大型企業，牛奎光的回答是，一定要做針對中小企業的標準化產品，做大型企業會因為定制化而陷進去，導致公司的發展速度慢。紛享銷客的快速擴張也證明了這種標準化可復制的路線是正確的。

官方統計，國內中小企業有四千萬，如果紛享銷客獲得了一百萬的客戶量，按照一個企業一年收一萬塊錢的服務費，這個蛋糕是一百個億，按照當前的PE水平，公司市值接近500億元人民幣，這是一個大市場。

紛享銷客的另一位投資人DCM主管合伙人林欣禾認為，國內公司大型企業的工程師能力強，大公司會使用自己的專業系統，它們不是紛享銷客的目標用戶。紛享銷客主要面向中小商戶，特別是一個老板直接管理銷售人員的架構，正好需要這種直接采用微信產品形態、容易上手的產品。

此外，在傳統銷售主導企業里，員工關系可能存在很大流動性，但在傳統企業的運作模式中因為資料留存和信息不對稱的問題可能導致客戶關系隨員工轉換。中小企業需要一個能夠方便使用的產品在內部和客戶之間沉淀信息，留住上下游關系。同時他也提到，說服上下游一同使用產品，所需要的時間和投入很大，會是個挑戰。

“國內企業正規化管理的時間點還沒到，市場還存在教育的空間，到時候企業服務會往上走。”林欣禾說。

雖然資本寒冬的言論甚囂塵上，SaaS 2B的市場似乎并沒有受到太多的影響。“有一句話牛市重市，熊市重質。在牛市的時候，大家拼命想要去提高自己的市場份額，但是在市場稍微變冷的時候，就該開始練內功，提高效率。”

提高效率和節約成本一定要靠更現代、更便捷的工具和手段。所以在資本市場稍微往下走的時候，對于2B的企業來講，恰恰是一個很好的發展機會。

令牛奎光感嘆的是，目前美國的幾大企業服務廠商巨頭，IBM、微軟、甲骨文加起來有上千億美元的市場，“中國加起來可能不超過一百億”。

他認為，美國的軟件行業是從客戶端開始，然后到瀏覽器這一端，但是中國的軟件行業是一個跨越式的發展。“中國CS軟件可能也不太多，但是一步就到移動了。”最大的價值就是把數據集中到了一個地方。從軟件本身而言，很多按行業分析和指導的工作就可以進行。

在中國這是一個非常好的機會：從SaaS軟件切入一個垂直行業，當它開始連接買家和賣家的時候，就形成了一個平臺，這個平臺能夠發現買家和賣家的需求，最終可能形成一個交易市場。“交易本身是最終極的給企業的服務。”

牛奎光認為，2B在中國才剛剛開始，在這個領域還沒有出現強大的企業，這是一個巨大的機會。現在中國傳統零售業還非常落后，多級分銷的PR也非常落后，它們之間也會形成萬億級的市場。在應用起來之后，安全層的基礎設施會成為一個重要的方向。