安能，五年瀚海弄潮頭
——專訪安能集團總裁秦興華

文/本刊記者 劉光琦

訪談

安能，五年瀚海弄潮頭
——專訪安能集團總裁秦興華

文/本刊記者 劉光琦

2015年6月28日，在上海世博會議中心，“安能創業節”五周年慶典暨第四屆網絡大會隆重舉行。5000人匯聚成一片橙色的海洋，只為共同見證安能成立五年來的輝煌和成就。

2015年6月1日，是安能成立五周年的日子。五年前，在上海青浦區一間3000平方米的鐵皮倉庫里，安能剛剛組建，從當時的1個網點到今天，安能已經在全國擁有5000個網點。

安能的模式和理念一直被業內觀察和探究，特別是在五周年慶典中，安能宣布凱雷、高盛和華興增資安能10億元，海爾產業金融授信安能20億元，寧波通商銀行授信安能10億元，吸引了全行業的目光，大家想知道手握40億元的安能，將有什么樣的新戰略和新發展？

對此，安能集團總裁秦興華表示，從2010年的第一個網點，到今天的5000個網點，安能通過加盟的方式引領了物流業新生態。吸引用戶，壯大平臺；星星之火，可以燎原。這就是安能對品牌價值新的追求與探索。顛覆是一種能力，顛覆意味著改變。正是秉承著不破不立的理念，全面創新，才造就了安能今天的成就。安能，五年的艱苦創業、五載的風雨歷程，一步一個腳印，從蹣跚學步到成長為行業的中堅力量、領先品牌。

ANE 回首五年安能路

2010年，安能在上海注冊時，只有50名員工和4條營運班車線路；2011年，安能的營運班車線路增加到20條、員工增加到200多名，有50個加盟網點；2012年，安能班車線拓展到了50條、員工增至500多名，同時加盟網點達到120個；2013年，安能擁有120條營運車線、800名員工和400個加盟網點；2014年，安能迅速拓展到400條營運班車線路，3000多名員工，1500多個加盟網點；2015年，安能已經擁有了1000多條運營班車線路，8000多名員工和5000個網點。

中國物流在過去的十年，基本處于跑馬圈地的野蠻生長階段，2013年以后的10年，將是一個產業整合的黃金階段。而資本的推動，將進一步有助于企業的快速發展。在這一背景下，安能無疑是一個幸運兒。

2012年安能獲得天使投資人唐嘉成先生的單筆注資數千萬元；2013年3月獲得紅杉資本A輪投資；2014年年初獲得美國華平投資集團B輪投資；2014年6月30日在安能成立四周年之際，華平投資集團再次追加投資5000萬美元。而在安能成立五周年，凱雷、高盛和華興增資安能10億元。

是什么讓安能在五年的時間里，迅速成長為一家在網絡覆蓋運營能力、市場占有率、信息化水平和服務質量都走在行業前列的網絡型物流企業？

網點加盟——秦興華認為，通過加盟，可以快速擴充網點。相比之下，直營模式由于管理體系龐大加上鏈條較長，靈活性要普遍低于加盟模式，不僅成本高而且管理不好也容易出現問題。而加盟方式將最后一公里服務交給加盟網點，每一個加盟網點老板會有充足的動力去節省成本，提高效率，激勵的機制是自動自發的，他們會動員自己所有的社會關系和資源去實現自己的創業夢想，不需要任何人去督促推動。工作模式也從“要我做”變成“我要做”——因為動力不同。通過直營與加盟數據分析對比，加盟制企業投資成本減少70%、運營成本減少30%、管理成本減少50%。而安能得益于網點加盟的體制，正以每年300%的網絡增速實現快速發展。

網點管理——秦興華表示，網點雖然是加盟的，但是在品質管理上安能采用直營方法管理，寧缺毋濫，每個月保持一定的淘汰率。如何實現？罰。怎么罰？12分的KPI。這個原理是來自于交警對駕照的管理，扣完12分網點自動取消。加盟商在網點上花了加盟費、裝修費，還要買車輛，所以他們必須認真對待這種直營式的管理。對于專線也同理，在制度管理下，新的網點和專線加盟商會不斷進入安能平臺，大浪淘沙，使安能的服務品質得到保證。推行現代KPI考核方法，都是從強制開始的。有時候人是經過教訓出來的，而不是教育出來的。

這說明我們已經在一系列行之有效的市場激勵與開發中摸索出了一條適合安能發展的道路，同時現代化管理體制基本形成，安能正向著規模化、制度化、信息化、標準化的新型企業發展模式邁進。秦興華說。

因此，秦興華認為，“顛覆+引領+共生”企業發展理念才是安能打造中國最大的快運物流互聯網絡創業平臺的底氣。

ANE“ 唯快不破”安能的下一站

“懷抱理想，砥礪前行”，秦興華用這8個字來形容安能的前五年。

如今，作為配送網絡基本覆蓋全國，并且全國已建立130多個分撥中心，擁有8000多名工作人員和5000個網點，服務于全國31個省市、1000多個市縣（區），全國網絡覆蓋率98%的立足于國內公路零擔快運業務，通過整合傳統物流專線、零擔快運網絡和信息技術平臺，創造新的顛覆性商業模式打造中國最大的快運物流互聯網絡創業平臺。2014年，網點數超越天地華宇。預計2015年年底，安能物流全網網點數將突破1萬家，員工將達到15000名，分撥中心將達到157家，成為中國最大的快運物流互聯網絡創業平臺。

秦興華有一個理念，這些年來他一直在講：唯快不破，做規模型網絡型公司，一直是唯快不破，切忌溫水煮青蛙，切忌擠牙膏，這是網絡“江湖”的一個大忌。“一定是先取勢，方可得天下，一定要以最快的速度，最“顛覆”的精神，用驅動要素的工具、打法和營銷技巧，為安能的發展做準備。”

在這一理念的引導下，安能物流經過幾年的快速發展，平臺規模已經顯現。而下一站安能的發展節點在哪里？

秦興華告訴記者，下一步，安能的管理人員將要根據安能發展的廣度、深度、寬度、密度，在日常工作中進一步強調平臺發展。安能要科學規劃平臺和網點發展。通過管理將平臺搭建好、維護好，為合作伙伴提供更優惠的政策，使構成這個商業平臺的每一個組織或個人獲得商業規模所帶來的利益，創造出多贏共生的局面。

在網點鋪設方面，對網點進行分級管理，根據一個收派網點覆蓋的區域，以一個4.2米貨車的運力和服務半徑，進行收派和管理。公司分為一、二、三、四級收配網點，網點也會不斷升級。目前，安能全網貨量、收入、網點增長等各項指標完成率達98%以上。

要實現網點鋪設、貨量提升、收入跨越三者之間的承接必須根據不同地區網點的成長性和歷史數據來分解貨量和收入指標（根據當地的市場行情和成長預測并劃分區域，對指標進行分解）。我們也會給網點提供一些服務：市場分類大客戶、資金墊付、零首付購車、金融扶持等。隨著公司車線、分撥、網點的快速鋪設以及貨量的快速提升，希望大家團結一心，迎接更高的挑戰。秦興華說。

直營+加盟的模式、資本對快運行業的青睞，將會進一步加快行業的轉型升級。因此，安能物流將進一步豐富新業務產品線，以滿足不同客戶的服務需求。同時各種增值服務的推出，完成了對現有服務項目的配套支持。下一個五年的規劃是從標準化+信息化+產品化+人才梯隊建設著手。

“其中，標準化指的是網點分級管理標準，分撥分級管理標準、運營操作流程標準等；信息化指的是智能定價管理系統、運營管理看板系統、經營管理看板系統等；產品化將分為公斤段產品，即mini小包、風馳靈擔、無憂千斤和回程卡航；時效產品分為定時達和標準快運等。我們要從經濟、服務、時效、安全著手，專注內容，從最后一公里末端服務著手，打造強有力的末端服務能力，提高最后一公里服務的廣度、深度和密度。”

安能在未來的發展規劃，是通過網點建設與團隊經營，形成零擔行業最“強大”的壁壘。壁壘的核心是網絡密集度，加大網絡密集度可以降低派費，降低派費反過來可以成就核心壁壘。如何實現這個壁壘？秦興華認為，安能必須憑借信息化系統、開放式的平臺，加大區域網點建設的廣度、深度、寬度、密度，實現在整個行業的快速站位。各個區域積極“發展客戶”、“開疆拓土建場地”，以最快速度推動網絡效益的市場覆蓋，進行區域“掃盲”，達到有“智慧”與有“質量”的顛覆。

一個平臺的成長，必須依靠多邊市場模式，建立中性的溝通機制、交易機制。安能在發展的過程中，密切注意和公司所有網點需求進行對接，與客戶需求進行對接。為客戶提供時效產品、保險、代收貨款、上樓服務等，為網點提供好的價格政策、考核政策等。“安能的下一步工作是要打造產品的整個齊、簡、便的傳播互聯網、交易平臺互聯網，打通平臺溝通渠道，形成平臺與線上‘兩點一線'的溝通機制，形成產品互聯網化。”

“安能今天的規模是由成千上萬個小老板主動為安能的事業打拼創造出來的，我們這個創業平臺是公正、公平、公開的，加盟的模式讓小老板們自動、自發地為自己，也為安能的事業打拼。截止到今天，已經有80%的老板在這個創業平臺上獲利了，隨著平臺的擴建，還會有越來越多的有志之士齊聚在這個平臺上，和我們一起共同組建一個共贏的生態圈。“秦興華認為，身在這個團隊的人必須極富創新精神，必須學會彼此信任，同時具備敢于擔當的主人翁精神，在創業的過程中大家團結在一起，這個團隊要像電視劇《亮劍》中李云龍帶領的軍隊一樣具有“亮劍”精神。這個團隊呈現出的是一種“狼性文化”：有清晰的目標，不懈的堅持、彼此信任、相互依賴。“創業的過程實際上也就是‘亮劍'的過程，把安能的模式、理念、產品、服務“亮”給有識之士看，讓客戶認可并參與其中。下一個五年，安能集團會在標準化、信息化、產品化、人才建設等方面出臺更多的措施，確保再度‘亮劍'成功。”

秦興華表示，“未來的五年，是全體安能人再繪藍圖、風雨征程、踐行夢想、不斷超越的五年。‘安能，無限可能'不應只是愿景，我們在努力讓‘安能夢'觸手可得。”