冷鏈企業投資困局

文/本刊記者 李靜宇

冷鏈企業投資困局

文/本刊記者 李靜宇

這看似是一個陳舊的話題，又看似是一個新的話題。因為移動互聯網，因為大數據，因為生活圈的本地化，衍生出很多“輕資產”的新模式。對于“重”資產發展模式下的冷鏈企業來講，謀求搭上“輕”資產模式發展的快車，此路可行嗎？

困惑CONFUSION

“請右面第四排的那位嘉賓發表自己的見解和看法。”2014年12月12日下午，2014年第八屆中國冷鏈產業年會農產品冷鏈物流峰會的現場坐滿了人。在論壇的互動環節主持嘉賓讓工作人員把話筒遞給了一位舉手示意發言的中年男人。循著人們的目光，可以看到一個穿著暗褐色短袖衣衫、身板瘦弱的男人。

他叫梁偉華，來自天津的一家民營企業，多年前涉足落地配、宅配的業務。“我們這些做最后一公里宅配的企業，據我知道的都是輕資產吧，為什么呢？我們是不得不‘輕’，就是沒有辦法也不知如何去‘重’。”

最后一公里的宅配隨著中國B2C電商的發展而存在著，為電商做代收貨款的配送業務，“有多少錢辦多少事，你給我件我安排人去派送，通過收件獲得收益。”梁偉華說，我們和很多小的快遞公司一樣，經歷過市場的洗禮而存活了下來的幸存者。

“但我們這些做宅配的小企業，是勞動力密集型的企業，收的費用都轉化到派送費用之中去了，能產生的利潤很低。利潤占運費比例過低，這也造成我們這些落地配的企業在發展當中一直沒有太多的積累，所有的投入都是自己拿錢出地再投入，根本沒有辦法形成快速發展。”梁偉華介紹說。

“現在我們的配送中也涉及到一些生鮮類食品，像京東等一些大的電商也找到我們這樣落地配公司進行合作，因為運送食品，就需要我們在原來的基礎之上投入一些涉及“冷”鏈的設備。其中的痛苦是什么呢？我們落地配的企業流動資金和利潤決定了我們沒有太多的資金能力去投資冷鏈，因此我們只能尋求一些合作來發展這些業務，這也是我出席這次大會的一個重要原因。”

梁偉華的話音一落，現場一片寂靜。

隨著電商涉足生鮮食品，最后一公里的涉“冷”配送也成為眾多最后一公里配送企業的發展困局，如何迎接這一領域的配送，是眾多宅配企業的困惑所在。

在中國物流學會常務副會長戴定一看來，“最后一公里”領域的發展事關物流行業的轉型升級，因為它涉及到新舊理念的關系，新舊方法論的關系以及新舊技術變化的關系。

戴定一說：“由于它貼近終端，貼近最終客戶，客戶價值的千變萬化使其成為最容易暴露矛盾的地方，從而成為整個物流發展矛盾的焦點。”

“從目前來看，物流資源的網絡化組織還有待完善和成熟，流程的共性跟差異性也不清晰，對于最后一公里這個關乎食品的配送市場網絡到底怎么組織？流程到底是共性還是差異化？這都需要時間和企業不斷地摸索。”

“現在快遞企業的配送流程中，也出現了冷鏈的配送，冷鏈里面還會分不同溫度帶的配送，這些東西到底是分好還是不分好呢？未來是走規模化、標準化的道路還是走差異化、個性化的道路呢？我們還不清楚。”戴定一說。

對于像梁總那樣局部區域的小配送公司，是不是需要全國聯網呢？是不是需要全國性的配送公司呢？在戴定一看來，仍是一個大大的問號。正是因為有這么多的疑惑，才使得企業順勢而為或是借勢而為成為一種艱難的事情。

據調查顯示，現在我國的冷鏈物流行業落后于成熟市場，目前正處于快速增長和基礎建設的重要時期需要很多溫度控制、跟蹤和IT的手段，而這些都是冷鏈行業中必須投入的基礎設施。

傳統的宅配更多的是勞動密集型企業，是需要人去完善配送，不需要更多的設備，但是這不能代表整個行業，尤其是不能代表最后一公里的生鮮宅配。快行線食品物流有限公司（以下簡稱“快行線”）董事長劉培軍解釋說，最后一公里的生鮮宅配，“鮮”和“快”是必須的，“快”講的是效率，“鮮”講的是溫度，生鮮領域既涉及冷藏又包含冷凍，而冷凍類產品，一定需要儲存，而未來的生鮮O2O一定是多溫帶的，如果沒有這種倉庫根本談不上食品安全。

在他看來，無論是冷庫抑或是車輛還是其它制冷設備，為了更好地發展，前期基礎的鋪墊必不可少。不然生鮮冷鏈食品最后一公里的配送之路是走不遠的。

站在生鮮O2O的潮頭，未來集約化一定是趨勢，什么是集？能夠把N個B的客戶集在一起；什么是約？就是把對上對下對內所有環節做好協同，這是未來發展的趨勢也是行業發展趨勢。

命運FATE

劉春明2007年就進入冷鏈行業創建了自己的公司，在進入這個行業之前他對于中美的冷鏈市場進行了一年的調查了解與分析。

他通過研究預測，中國的冷鏈市場將會在2010年有一個比較明顯的爆發期，這種判斷是源于對GDP和中產階級數量等多方面調查得出的結論，但是隨著2010年的到來，市場并沒有明顯的起色，當時更多的疑問是——為什么冷鏈的增量、需求、容量沒有預期的那么好？

在劉春明看來，這和企業的運作以及客戶的關系都不大，而是由于國家對于食品安全政策方面的要求不高，與此同時，農產品價格國家一直采取抑制漲價的姿態。

按照自己的想法，劉春明在2007年設立公司不久，就在北京投資建了一個冷庫，按照客戶的需求設立不同溫度的溫層。因為當時冷庫建設的面積比較大，客戶當時并沒有那么多來承租，他就憧憬未來一年以后的業務量會有多大，兩年以后的業務量會有多大……

這樣無限制地想像下去，等到缺錢的時候把這個庫再抵押貸款，資金的問題就解決了。

劉春明當時的感覺特別好，雖然最后政府由于征地需要把劉春明的庫房拆了，但當時跟政府談判要補償還是滿合適的，那時的他覺得重資產真好。

劉春明的遭遇和改革開放的上世紀90年代中期的大多數物流人有著相同的境遇，投身物流業10多年甚至20年的很多物流業的老板，最終就賺了一塊地，他們中更多的人是憑借著這塊地脫離苦海。

劉春明心里明白，這塊地的價值比他干十多年冷鏈物流賺得都多。

但是這是一種機遇，可遇而不可求，企業要想做得長遠還是要靠一種理念和一種健康的方式發展下去。

今天，對于當下行業形式的分析，在劉春明看來，中國的未來冷鏈的增長還是一個循序漸進的過程，對于未來的冷鏈需求會不會爆發式增長？更多點贊的人把希望寄托于生鮮電商和農產品冷鏈，二者會不會對冷鏈有促進？這是肯定的，但是電商的本質是電商平臺的渠道，有別于傳統渠道，而其能對冷鏈需求起多大的觸動作用，值得進一步的考量。

像劉春明這樣的公司在未來雖然看似有很多的機會成長，但是應該朝著哪方面投資，輕資產的發展模式對于他又意味著什么，讓他很是困惑！

大物流的格局，也許網絡本身比選擇哪種資產方式發展更為重要，包括冷鏈企業在內在一定的時期往往是重資產方式，但是當企業運營和快速發展到一定時期的時候，往往轉型于輕資產的運作模式，對于這個轉型，企業更要有預測和想法。

上海永貴冷鏈物流有限公司總經理毛莉分析說，一定意義上講，物流是貨物的移動，不管科技如何向前，再新的技術也不能沒有貨物的移動就能滿足日常的吃穿住行，有了貨物的移動就要有設備完成，這是最基本的生產工具，所以一定要有資產的投入。

在她看來，對于重資產發展的冷鏈企業來講，在投入的同時，企業往往要有一個更多的立足長遠的發展目標，這就需要不斷地去創新，去改善管理，去提高效率，去穩定住客戶，從而把資產的投入逐漸收回來。

對此，戴定一指出，現在各行各業都在提倡智慧生產，但什么是智慧生產？他認為“就是流程中的分工合作，在流程中有不同的模塊經過調整、組合，來適應產品的個性化生產以及服務的個性化目標。”戴定一解釋說，智慧生產關乎兩件事，一個是資源的組織方式要變，而更多的要靠分工合作。流程的作業行為也要分工合作，變成融性的。開出的“藥方”就是四個字——“共享、協同”。資源要共享，流程作業要協同，整體是一個分工合作的概念。

“物流也沒有其他的新招，也是這個路數，物流更是講分工協作的產業，所以我們物流的基本方法是要在原來的求規模、求標準的理念基礎之上有所發展，這個發展就是加大分工合作，資源解決更多采取共享的方式，流程解決更多采取的協同方式，這就是新一輪的分工協作。”戴定一建議說。

另一種方式ANOTHER

大多數人在冷鏈對于資產的投入方面往往關注于冷庫和車這些硬件的范疇，而更多的企業發展已經突破了這種局限，從而將重資產和輕資產兩者的發展界限變得越發模糊。

眾所周知，美國羅賓遜全球物流有限公司 （C.H.Robinson worldwide）作為一家第三方物流供應商佼佼者，沒有自己車輛和庫房，而是利用其他公司的卡車、火車、輪船及飛機安排運貨服務，如果用常規的評判標準就是輕資產模式。

但是如果從另一個角度，他們掌握著很重的資產，企業在IT和相關人員方面投入大量的“資金”，羅賓遜借著強大的信息處理和管控能力，實現了全球物流每年處理近400萬貨運批次，為食品飲料、制造業和零售業客戶服務，同時也提供供應鏈管理服務，還在美國范圍內采購、銷售及運送生鮮農產品。

與C.H.Robinson發展相類似的是，亞馬遜本身也沒有很多的車，在中國的很多倉庫以租賃為主。但是他們在北京辦公室里有100多個IT工程師用于流程的研發和再造。也許對這些人員和硬件服務器的投入與購買冷藏車和建庫雖然表像有所不同，但是最終的目的卻都是為了企業的發展。

因此，今天談及資產，冷鏈行業的再發展不應再糾結于簡單的車和庫這樣的一種概念。這種推廣同樣適用于整個大的物流業態。如同亞馬遜雖然車和庫不是自己的，但是倉庫里面的管理是自己做的，它的核心就在于它的IT團隊和管理團隊對這個平臺的管理、控制。

如果是冷鏈資本的投入，在信息化上的投入使得冷鏈的全程追蹤成為一個必然和現實，這個在未來值得投入。

與此同時，“企業更多的投入可用于物流的運營模式之中，目前大家都在思考物流成本如何降低下去的問題，”在快行線董事長劉培軍看來，其實降低物流成本很大的因素和它的運營方式是有關系的，找到一個好的運營方式，這也是物流企業的核心競爭力。

以快行線為例，劉培軍介紹說，目前快行線在17個城市的分公司沒有一間庫房屬于快行線自己的，從嚴格意義上來講也沒有一臺車屬于快行線，但在劉培軍看來，沒有這些所謂重資產，快行線依然擁有對客戶的服務功能，而且企業在快速發展之中。

企業都有各自的模式，就看企業自身是否擁有這種駕馭資產或是管理服務的能力。

與此相類似的還有德邦，也是不去建庫，把更多的錢花在咨詢和IT系統上，如果用這些錢去買地，利潤會隨著地價增長兩到三倍，但是那個錢在投資人看來并不能作為企業的持續核心能力，也不是持續長期盈利的方式，但是把它花在技術上和信息系統上是可以提升公司的管理能力和市值的。

眾所周知，冷鏈行業是專業化分工中物流的一個分支，隨著發展，專業化的分工會越來越細，有專業的冷庫企業存在，也有冷藏車的運輸企業存在。

企業發展各有不同，我們不能脫離實際去思考，脫離行業的整體狀況和企業所處的境遇談冷鏈。對于冷鏈這個行業來講，必要的資產投入還是必須的。包括標準化的冷庫、中高端的冷藏車，以及專業物流人才和IT方面的投入。這些設備設施從當前冷鏈行業來看還是打基礎的必備條件。

“這些專業化的物流企業將作為重資產管理公司存在，對于資產他們擁有更專業的規劃和運營能力。”上海永貴冷鏈物流有限公司總經理毛莉說。

今天，冷鏈物流在我國被看作是新興產業、朝陽產業，隨著速凍食品、農產品、餐飲、商超、生鮮電商等領域對于冷鏈需求的增加，冷鏈物流的發展不能僅僅停留在單一的倉儲、運輸、配送層面。冷鏈企業必須根據自身的優勢和特點，創新經營模式，轉變經營思路。在客觀形勢的動蕩，機遇和挑戰的博弈下，要求我們必須適應這種趨勢和變化，提早未雨綢繆。

未來對于更多想走得更快的冷鏈企業來講，輕與重的糾結并不重要，就如同C.H.Robinson和亞馬遜這樣的公司一樣，看似“輕”的發展模式也擁有獲得重資產資源的能力，同樣，重資產的企業也可以通過擁有輕資產的服務提升價值，二者將融會貫通。

隨著互聯網和移動互聯經濟的發展，需求將越來越多樣化，這需要企業花更多的精力去研究什么樣的服務產品和什么樣的服務模式才能滿足這些個性化的客戶需求。