戰略采購的供應商管理

佟芳芳

Point

通過實施基于戰略采購的供應商管理,使企業能夠在充分整合供應鏈資源的基礎上,降低采購總成本,提高企業的市場競爭力,從而實現企業與供應商利益的共贏共享。

1.戰略采購理念

管理理念要隨著管理對象的變化適時調整,以滿足管理客體變化的客觀要求。實施戰略采購的基礎首先是要突破傳統采購理念的束縛,建立全新的戰略采購理念。戰略采購的理念主要包括以下幾個方面的內容。

1.1 戰略采購的核心價值

從價值管理的角度看,采購管理的核心是供應商開發和管理。在采購管理過程中,企業經營追求的不只是企業采購的總成本下降這一單一價值,而且還應包括高效的采購效率、滿意的采購質量、及時的客戶相應、可控的采購風險等價值內容。因此,戰略采購的核心價值是企業同供應商構建長期、互信、共贏的合作伙伴關系,從而優化供應鏈成本,建立持續的競爭優勢,實現雙方的可持續發展。

1.2 戰略采購的價格理念

在實施戰略采購時,不僅要關注單價,而且更加注重采購的總成本,這是同傳統采購相比的根本區別。這就意味著戰略采購并非追求一味壓低供應商價格,而是追求采購總成本的降低。采購總成本包括采購價格、交易成本、運輸成本、倉儲成本、維護成本等。其中,就采購價格而言,不僅要就同類產品、相關產品和替代產品在不同供應商之間的價格進行橫向比較,而且還要對包括歷史價格及未來價格的預測進行縱向比較,從而選擇降低公司采購總成本的最優方案。另外,對于不同產品的價格關注點上,根據產品采購金額及供應風險的不同,把采購的產品分為常規型、杠桿型、瓶頸型和關鍵型四類產品,對每一類不同的產品采用不同的價格策略。

2.供應商分類管理原則

根據供應定位模型,按照供應風險及采購金額的大小,可以把供應商分為常規供應商、瓶頸供應商、關鍵供應商和杠桿供應商四類,具體分類情況如圖1所示。常規象限是低風險和低支出水平,這類供應商提供的產品或服務的特點是標準的,種類及數量較大,供應商選擇余地很大,而且采購金額較低。由于采購金額較低,采購部門不必花費太多的時間和資源,對常規象限供應商的采購策略是精簡流程,提高服務效率和服務質量。杠桿象限是低風險和高支出水平。這類供應商提供的產品或服務的特點是標準的,可以很容易地從多個供應渠道獲得。由于位于該象限的采購金額高,對供應商的吸引力大,會增加公司的杠桿作用,使企業處于更有利的議價地位,是企業實現成本節約的重要來源。對杠桿象限產品或服務的供應商的采購策略是杠桿作用最大化,堅持可持續的合理低價。瓶頸象限是高風險和低支出水平。這類產品或服務的專業性強,具有行業壟斷性或類似定制服務的性質,因而只能從少數幾個供應商處獲取。由于采購金額低,對供應商吸引力不大,企業也幾乎沒有能力對這類供應商施加影響和控制,存在較高的采購風險。因此,對瓶頸象限的產品或服務供應商的采購策略是保障穩定、及時的供應,降低風險。關鍵象限是高風險和高支出水平。由于采購金額高,企業具有一定影響供應商的能力。這類產品或服務對公司服務的質量和成本及供貨期都產生重要影響,因而會對企業的贏利能力起到關鍵性的作用。因此,對關鍵象限的產品或服務供應商的采購策略是致力于長期戰略合作,建立互利、互贏的伙伴關系。由供應定位模型可以看到,位于同一象限內不同位置的采購品項所采用的采購戰略會不同,而位于兩個不同象限內臨近兩象限邊緣的品項將會采取相似的采購戰略。某一采購品項在供應定位模型中最理想的位置是杠桿象限。在這個位置,采購方擁有較強的議價力量,而許多互相競爭的供應商也有興趣同企業進行業務往來。實現這一目標主要通過兩個途徑:降低風險和增加支出。增加支出是指增加某一類品項的支出或是增加某一供應商的采購支出。降低風險可以通過找到新的供應源和開發供應商的能力來實現。在供應市場出現緊缺時,采購方也應該采取主動出擊的辦法,降低風險,獲得滿足運營所需的產品和服務。這樣,關鍵象限可以通過降低風險轉化為杠桿象限;瓶頸象限可以通過降低風險轉化為常規象限,然后常規象限可以增加支出轉化為杠桿象限。采購部門根據供應定位模型分析的結果,重新分配采購資源。通常使用帕累托法則（即80/20原則）來衡量不同采購產品和服務的重要性,即20%的重要產品或服務的采購支出額可能占總支出的80%,而剩下的80%的非重要產品和服務的采購費用可能只占總支出的20%。對于高支出的關鍵象限和杠桿象限的產品或服務采購,配備專門的產品經理,集中精力做好這兩類產品和服務的采購,既保障公司的生產運營,又把采購成本控制在合理的范圍之內。對于風險小,品種多,價值少的常規產品或服務,則按照協議采購的形式集中向一家中間商進行采購,保證按規定的時間和方式滿足供貨需求。

圖1

圖2

3.供應商關系管理原則

利用供應商感知模型分析,確定與供應商建立適當的關系,有助于持續改善對供應商的管理。供應商感知模型是站在供應商的角度,用來判斷供應商如何看待企業的采購業務,以及供應商對企業業務感興趣的程度。供應商感知模型從采購方提供的業務價值量、采購方的業務對供應商的總體吸引力兩個緯度來衡量,具體如圖2所示。邊緣象限是低采購價值和低吸引力水平。如果采購方的采購額很低,而且也沒有其它可以吸引供應商的優勢,那么供應商就可能把買方視為邊緣業務,即把采購方排在其供應優先級別的最后。盤剝象限是高采購價值和低吸引力水平。如果這個象限中的供應商認為與買方進行業務是有保障的,那么他們可能會嘗試通過提高價格而從業務中獲得更多好處。作為采購方,應該促使供應商之間盡可能激烈的競爭,否則僅在非常必要時,才與這個象限的供應商進行交易。發展象限是低采購價值和高吸引力水平。此象限中的供應商認為即使采購方的業務量很低,但是此業務的吸引力很大。此時,吸引供應商的是采購方公司的未來發展潛力。因此,他們愿意投入時間和精力來發展同企業的長期關系。同這一象限的供應商進行業務往來通常都是值得的,而且需要雙方建立較高層次的合作關系。核心象限是高采購價值和高吸引力水平。這個象限的供應商很可能把采購方的業務作為其核心業務的一部分。這是因為采購方目前的業務量以及長期的發展潛力都很大。如果采購方試圖與供應商建立密切的合作關系并謀求共同發展,那么這個象限的供應商就很合適。另一方面,如果供應商依賴于采購方的業務,那么在與該供應商的關系中采購方就能夠處于支配地位,但出于長期業務的考慮,應該始終保持一個公平、可靠的合作形象。利用供應商感知模型的分析結果,可以從經營狀況最好的供應商中選出少量的供應商,與它們建立持續的、平等的、緊密的關系,以滿足公司對于采購業務在成本、質量和客戶服務方面的目標。

4.供應商管理實施路徑

在基于戰略采購的基礎上,結合供應商的分類管理和關系管理原則,實施供應商管理的主要路徑有以下幾點。

4.1 發現潛在供應商

發現潛在供應商可以提高現有供應體系中的競爭性,降低供應風險。

4.2 供應商評估

依據供應商類型、重要程度以及采購價格的不同來評估供應商的服務能力。對許多簡單、低價值產品或服務的采購,只要完成基本指標的評估即可。對復雜、高價值產品的采購,需要進行調研、財務狀況分析、第三方評價人、評價會議、公司參觀以及生產保障能力分析等綜合評估。

4.3 供應商選擇

在完成供應商評估的基礎上,通過招標或談判方式,最終確定符合公司戰略采購需求的供應商。

4.4 供應商管理、發展

選擇符合公司發展要求,認同公司未來長遠發展前景和理念的優秀供應商重點發展、培養。

4.5 供應商合作

成功的供應商管理是在公司和供應商之間建立一種互相依賴、相互尊重合作關系。