醫(yī)生集團：多點執(zhí)業(yè)的破冰嘗試

【編者按】

2015中國醫(yī)生集團大會于9月18-20日在京召開，使“醫(yī)生集團”一詞成為熱點。我國目前絕大多數(shù)的醫(yī)生都是醫(yī)療機構(gòu)的雇員，而且公立醫(yī)院壟斷了大多數(shù)優(yōu)秀的醫(yī)療人才，從而使得醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)難以實現(xiàn)。即使一些醫(yī)生敢于邁開多點執(zhí)業(yè)的步子，也找不到合適的就業(yè)場所;大量醫(yī)學專業(yè)畢業(yè)生如果無法進入三級醫(yī)院工作，便放棄了當醫(yī)生。如何進行我國醫(yī)生就業(yè)制度的改革，任重而道遠，而醫(yī)生集團或許是多點執(zhí)業(yè)的一種破冰嘗試。

Part 1

醫(yī)生集團 ≠ 醫(yī)生抱團

醫(yī)生是醫(yī)療中最為重要和稀缺的資源。如何吸引最優(yōu)秀人才進入醫(yī)生職業(yè)，如何發(fā)揮醫(yī)生的積極性，如何最有效使用醫(yī)生資源，這些是一個高效的醫(yī)療衛(wèi)生體制最需要關(guān)注的問題。作為自由執(zhí)業(yè)者的醫(yī)生，即醫(yī)生作為所有者、而非雇員的就業(yè)方式，最能夠調(diào)動醫(yī)生的積極性，保證醫(yī)生享有自由執(zhí)業(yè)和多點執(zhí)業(yè)的權(quán)利，使得醫(yī)生不被某一個醫(yī)療機構(gòu)壟斷，可以發(fā)揮最大的作用，醫(yī)生的效率最高。同時，由于醫(yī)生不必非要成為大醫(yī)院的雇員，而更愿意去基層的醫(yī)生診所或醫(yī)生集團自由執(zhí)業(yè)，從而為醫(yī)生的就業(yè)開辟了廣闊的天地。

概念：團體執(zhí)業(yè) 多點執(zhí)業(yè) 自由執(zhí)業(yè)

醫(yī)生集團（Medical Group）又稱為“醫(yī)生執(zhí)業(yè)團體”或者“醫(yī)生執(zhí)業(yè)組織”，有多個醫(yī)生團隊組成的聯(lián)盟或者組織機構(gòu)。“醫(yī)生集團”可能屬于醫(yī)院，也可能是獨立的“醫(yī)生組織”，一般是獨立法人機構(gòu)，以股份制形式運作。

世界上大多數(shù)發(fā)達國家和地區(qū)的醫(yī)生都采用醫(yī)生集團的自由執(zhí)業(yè)方式。據(jù)美國醫(yī)療協(xié)會（American Medical Association）2012年的報告統(tǒng)計， 83%的美國醫(yī)生在“醫(yī)生集團”中行醫(yī)。在美國“醫(yī)生集團”模式已開展數(shù)十年，起步早、形式多樣。有些集團是單純由醫(yī)生組織成立、獨立運營的，而有些則是醫(yī)生、醫(yī)院及其他供應商的共同聯(lián)合。

而國內(nèi)“醫(yī)生集團”模式起步晚，但隨著國外“醫(yī)生集團”模式的成熟和滲透以及國內(nèi)政策的利好，國內(nèi)“醫(yī)生集團”模式逐步發(fā)展。2015年初，國家頒布《關(guān)于印發(fā)推進和規(guī)范醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的若干意見的通知》，要求最大程度上簡化多點執(zhí)業(yè)程序，鼓勵探索備案制。在政策大背景下，不少醫(yī)生聯(lián)合起來形成互助聯(lián)盟，形成實質(zhì)上的“醫(yī)生集團”。

目前，國內(nèi)主要的“醫(yī)生集團”主要有：萬峰醫(yī)生集團、張強醫(yī)生集團、杏香園醫(yī)生集團、孫宏濤體制內(nèi)醫(yī)生集團、廣州“私人醫(yī)生工作室”等，形式各異，數(shù)量眾多。

發(fā)展：“天時地利人和”

醫(yī)療需求迅猛增長——天時

一方面，人口老齡化趨勢明顯，據(jù)國家統(tǒng)計局網(wǎng)站顯示，從2005年至2014年，65歲及以上人口占總?cè)丝诘谋壤龔?.7%上升至10.1%，且呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。人口老齡化的加劇拓展了人們對于醫(yī)療市場的需求。

另一方面，人們收入不斷上升、生活水平日漸提高，在滿足生活基本需求的同時，人們開始注重生活品質(zhì)，經(jīng)濟水平的提升對于醫(yī)療需求的增加是重大利好。

多點執(zhí)業(yè)政策——地利

從2009年國務院發(fā)布《關(guān)于深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見》之后，國家對于推動義務人員多點執(zhí)業(yè)的決心就逐步顯現(xiàn)。如上表所示，在此之后，國家頻頻下發(fā)關(guān)于醫(yī)療人員多點執(zhí)業(yè)的通知。由此可見，多點執(zhí)業(yè)是未來不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，在政策利好的大背景下，不少醫(yī)生聯(lián)合起來形成互助聯(lián)盟，形成實質(zhì)上的“醫(yī)生集團”。國內(nèi)各種“醫(yī)生集團”如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)。

醫(yī)生人心——人和

“醫(yī)生集團”模式為體制內(nèi)醫(yī)生提供了新的發(fā)展方向，也成為很多醫(yī)生走出體制，探索市場化定價的一個積極嘗試。一部分體制內(nèi)的醫(yī)生主張醫(yī)生不離開醫(yī)院的情況下，在工作之余采取醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的模式加入醫(yī)生集團，醫(yī)生集團對簽約醫(yī)生采取的多勞多得的獎勵方式。并且越來越多的醫(yī)生也考慮真正走出體制，形成真正的醫(yī)生集團組織。“醫(yī)生集團”在醫(yī)生界引起的“躁動”可謂不小。

模式：美國醫(yī)生集團的經(jīng)驗

縱觀美國醫(yī)生集團的發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn) 的市場化釋放是促進醫(yī)生價值回歸的重要因素，同時也是促使形成“醫(yī)生-醫(yī)院-保險公司”三足鼎立、相互制衡的醫(yī)療服務行業(yè)利益分配機制的重要變動力量。

1930年以前，醫(yī)生同時擁有醫(yī)院的所有權(quán)和管理權(quán)，管理者只是扮演了次要角色;從20世紀30年代逐步發(fā)展到70年代，專業(yè)分工逐步出現(xiàn)，醫(yī)生逐漸將精力關(guān)注于臨床工作，醫(yī)院的管理逐步交由專業(yè)的管理人員;

1974年隨著美國健康計劃與發(fā)展法案的通過，管理者逐步加大對醫(yī)療資源的控制權(quán)，到1983年Medicare預期支付體系建立，管理者日益重視控制成本，醫(yī)生主要關(guān)注患者治療;

到了90年代以后，隨著管理型醫(yī)療模式擴張，1984-1999年獨立執(zhí)業(yè)醫(yī)生開始下降，醫(yī)生集團出現(xiàn)萎縮的情況，雇員醫(yī)生開始增加，嚴苛的保險規(guī)定將醫(yī)生集團推到醫(yī)院一邊，二者結(jié)合呈現(xiàn)緊密的趨勢。

進入21世紀后，美國醫(yī)生集團呈現(xiàn)兩個發(fā)展態(tài)勢：一方面由于和醫(yī)保對接的成本逐年增長以及醫(yī)療信息化成本逐步提高，美國獨立執(zhí)業(yè)成本也水漲船高，導致雇傭醫(yī)生比例逐步提高，小規(guī)模醫(yī)生集團經(jīng)營日益困難;另一方面，受到互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，以及HITECH、ACA法案對醫(yī)療保險和電子醫(yī)療健康數(shù)據(jù)的標準建立，大型醫(yī)生集團則出現(xiàn)與保險公司加速合作的態(tài)勢，將醫(yī)療風險向醫(yī)院轉(zhuǎn)移。

美國醫(yī)療集團發(fā)展模式經(jīng)驗

由于美國醫(yī)生團體可以獨立執(zhí)業(yè)，市場化地位得以確立，所以醫(yī)生始終是醫(yī)院方和醫(yī)療保險組織都爭取的重要力量，從美國醫(yī)生集團發(fā)展歷程看，主要形成了“醫(yī)生-醫(yī)院”模式和“醫(yī)生-保險公司”模式。

醫(yī)生行為的判斷主要是根據(jù)個人價值最大化，當保險一方給予的價格嚴苛時，醫(yī)生集團傾向于與醫(yī)院形成一體化，最為極端的情況就是脫離自由職業(yè)成為雇傭醫(yī)生;當保險公司給予待遇優(yōu)厚，風險向醫(yī)院方推進時，醫(yī)生集團更傾向于與保險公司合作，實現(xiàn)價值最大化。

“醫(yī)生-醫(yī)院”模式

在20世紀80-90年代，當美國HMO組織逐步確立并擴大市場份額時，醫(yī)生和醫(yī)院都感到了極大的壓力，促進了醫(yī)生集團與醫(yī)院的行業(yè)重組。一方面醫(yī)院的橫向聯(lián)合，形成醫(yī)聯(lián)體，并進而走向連鎖醫(yī)療機構(gòu);二是醫(yī)生的橫向聯(lián)合，發(fā)展出醫(yī)生集團;三是醫(yī)院和醫(yī)生縱向的聯(lián)合，比較極端的情況就是醫(yī)院直接雇傭醫(yī)生。

隨著“醫(yī)生-醫(yī)院”模式的深入發(fā)展，逐漸形成了多種醫(yī)生集團模式，主要包括：獨立醫(yī)生組織（Independent Physicians Association， IPAs）;開放的醫(yī)生-醫(yī)院組織（OpenPhysician-Hospital Organization， OPHOs）;緊密的醫(yī)生-醫(yī)院組織（Closed Physician-Hospital Organization， CPHOs）和完全一體化組織（Fully Integrated Organization， FIOs）。

以上這四類“醫(yī)生-醫(yī)院”模式的分類，主要是考慮醫(yī)生與醫(yī)院相互緊密關(guān)系：IPAs醫(yī)生最為自由，除了處理與保險公司合約這一工作以外，專注于患者服務疾病治療;OPHOs醫(yī)生則需要借助醫(yī)院設備、護理、病床等服務，但相對醫(yī)院醫(yī)生在經(jīng)濟上仍舊獨立，采取與醫(yī)院合約分成的方式實現(xiàn)醫(yī)生個人或醫(yī)生集團的經(jīng)濟獨立;CPHOs醫(yī)生將于相關(guān)醫(yī)院結(jié)為更緊密的關(guān)系，集中表現(xiàn)在業(yè)務上需要配合醫(yī)院安排進行合作性醫(yī)療服務，更進一步有的CPHOs則需要醫(yī)生簽訂排他性協(xié)議，醫(yī)生服務逐步內(nèi)化到醫(yī)院組織，醫(yī)院已經(jīng)開始提供醫(yī)生一部分固定收入;到了FIOs，醫(yī)生完全被雇傭于某一家醫(yī)院，固定工資的比重很高。這些組織中的醫(yī)院和醫(yī)生個人關(guān)系呈現(xiàn)逐步由弱到強的過程。

這類與醫(yī)院形成某種合作形式的醫(yī)生集團在美國占大多數(shù)，例如美國特思專科醫(yī)生集團，即是醫(yī)生話語權(quán)較大的具備醫(yī)院的大型醫(yī)生集團。特思專科醫(yī)生集團已囊括了近300位的高端知名專科醫(yī)療專家和教授，同時還包括了專為名流服務的著名的海景醫(yī)院霍格醫(yī)院（Hoag Hospital）、橙縣最大的綜合醫(yī)院教會使命醫(yī)院（Mission Hospital）在內(nèi)的6家知名醫(yī)院，致力于照顧到國際患者的每一個需求，為其提供全面、量身定做的醫(yī)療服務。

“醫(yī)生-保險公司”模式

從美國醫(yī)生集團發(fā)展情況上看，“醫(yī)生-保險公司”深度融合的公司不多，比較成功的是代表性公司凱撒醫(yī)療集團。這類醫(yī)生集團與其說是醫(yī)生集團，倒不如說更帶有HMO組織的成分。

凱撒醫(yī)療集團融合健康保險提供者和醫(yī)療服務提供者的功能于一體，為會員們提供全方位一體化的健康服務，包括疾病預防、疾病診療和病后康復等。凱撒目前成為美國最大的非營利性管理型醫(yī)療組織，分支分布在美國十七個州，有38家醫(yī)院，16.4萬多名員工，其中有1.5萬名醫(yī)師，4.5萬名護士，會員達到900多萬人。

凱撒醫(yī)療模式最早起源于二戰(zhàn)，一個叫作加菲爾德（Garfield）的醫(yī)生聯(lián)同幾名資本家為一位船廠老板凱撒，設計了一個全新的醫(yī)療保險模式，為造船工廠的三萬名員工，以及鋼鐵公司提供醫(yī)療服務，并將其命名為永久健康計劃（Permanente）。

該模式從設計之初就充分借鑒了醫(yī)療保險的組織方式，具體是這樣的：雇主與工會合作，工業(yè)集團每月為每名工人預付1.5美元作為工傷醫(yī)保費用，同時集團從工人工資里扣除5美分轉(zhuǎn)給加菲爾德醫(yī)生的診所，用于工傷以外的其他醫(yī)療費用。這就導致醫(yī)生集團整體的收入水平是固定的，醫(yī)生也不可以接受會員之外的病人，這就導致醫(yī)生十分熟悉客戶群體，并更加關(guān)注會員的工作安全和日常健康狀況，降低患病幾率。

“專科型”品牌化與“平臺型”擴張化

醫(yī)生集團根據(jù)所涉及科室的范圍，可以分為“專科型”和“平臺型”兩種。前者例如張強醫(yī)生集團、萬峰心血管專家聯(lián)盟、哈特瑞姆心律專科醫(yī)生集團等，都是圍繞某一個專科而成立的醫(yī)生集團，而且這些醫(yī)生集團基本上都是獨立單一的組織機構(gòu)。后者例如人才聯(lián)盟、掛號網(wǎng)的微醫(yī)集團、中康醫(yī)生集團等，都囊括了許多不同專科的醫(yī)生團隊，這些醫(yī)生團隊之間相互獨立。換句話說，這些醫(yī)生集團更多發(fā)揮的是平臺的作用。而從各自發(fā)展的思路來看，幾乎都是走向“醫(yī)生集團+醫(yī)院”的模式，這種發(fā)展思路的一個趨勢就是專科型醫(yī)生集團的“個人品牌化”以及平臺型醫(yī)生集團的“綜合管理化”。

由于醫(yī)生集團組織方的經(jīng)營模式差異，根據(jù)國外醫(yī)生集團發(fā)展的趨勢，專科型的醫(yī)生集團將逐漸呈現(xiàn)個人品牌化的趨勢，專科型的醫(yī)生集團主要關(guān)注患者服務，通過不斷增強該醫(yī)生集團在所在專科領(lǐng)域的學術(shù)地位和水平、吸引組織該領(lǐng)域內(nèi)高端醫(yī)生資源加入和持續(xù)對所在領(lǐng)域進行醫(yī)生教育，不斷擴展專科型醫(yī)生集團在所在領(lǐng)域的行業(yè)地位，實現(xiàn)醫(yī)生集團價值;

相對而言，平臺型醫(yī)生集團將逐步承擔綜合管理任務，提高醫(yī)生組織和患者之間的交流效率，提升平臺盈利水平，以優(yōu)秀的管理能力取得各方對該平臺的認可，這類平臺型的醫(yī)生集團可以向線下醫(yī)院擴展或向醫(yī)療保險公司擴展，不斷擴大平臺影響力。

Part 2

體制內(nèi)外 哪個有戲？

醫(yī)院本質(zhì)：大型“醫(yī)生集團”

從現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的歷史來看，其實醫(yī)院原本就是“醫(yī)生集團”。最早醫(yī)生是個體行醫(yī)的，后來大家在一起工作就組成了“醫(yī)生集團”，形成了醫(yī)院。剛開始的時候是Physician Talks（醫(yī)生說了算），后來醫(yī)院要發(fā)展，需要更多的資本，或者是資本看到開醫(yī)院可以賺錢，于是就開始投資建醫(yī)院并招聘醫(yī)生，于是就變?yōu)镸oney Talks（資本說了算）。現(xiàn)在不少醫(yī)生對醫(yī)院（包括公立醫(yī)院和私立醫(yī)院）不滿意，不想僅僅成為雇員，于是要從Money Talks（資本說了算）或者Power Talks（政府說了算）變回到Physician Talks，這就出現(xiàn)了現(xiàn)在的“醫(yī)生集團”。

其實，現(xiàn)在不少醫(yī)生，特別是有技術(shù)有能力的醫(yī)生，不僅僅是想離開體制，而是想成立或加入醫(yī)生集團來保障自己的利益。離開體制，去私立醫(yī)院做員工并不是這些醫(yī)生們的意愿，因為去私立醫(yī)院工作還是Money Talks，不是Physician Talks。但是，如果你成立了“醫(yī)生集團”，想要做連鎖做大，最終想把“醫(yī)生集團”去IPO上市，還是要回到Money Talks。這是個輪回，在不同的階段，是不同的人在Talk，是選擇的結(jié)果，誰都別埋冤誰，愿賭服輸，你得明白你想要什么。

Power Talks 只見醫(yī)院不見醫(yī)生

在公立醫(yī)院，是PowerTalks，是廟（醫(yī)院）大過和尚（醫(yī)生），是醫(yī)院的利益大于醫(yī)生的利益，即使是醫(yī)生對于現(xiàn)狀不滿意，也不敢輕易離開體制。對于絕大多數(shù)的醫(yī)生來講，公立醫(yī)院的大平臺是病人來源的保障，是學術(shù)地位的保障，是收入的保障。即使是在公立醫(yī)院非常熱門的教授，離開了三甲公立醫(yī)院的平臺去了私立醫(yī)療機構(gòu)，多數(shù)都會遇到病人荒的窘境。無數(shù)先行者的失敗案例讓后來者都不敢輕易下這個決心，因此大家基本上都是有那個“賊心”，沒那個“賊膽”。像張強這樣的醫(yī)生，和三博腦科這樣的醫(yī)院還是極少數(shù)，而且他們的成功取決于很多因素，不具備普遍意義上的可復制性，至少在相當長一段時間內(nèi)是如此。

Money Talks 只見資本不見醫(yī)生

在私立醫(yī)院，是MoneyTalks，是講究投資回報的，在多數(shù)情況下私立醫(yī)院只是個醫(yī)生的使用平臺，根本不是個醫(yī)生的培養(yǎng)平臺。醫(yī)生的醫(yī)療行為要配合投資回報的戰(zhàn)略，在公立醫(yī)院醫(yī)生面臨的是學科建設，業(yè)務發(fā)展，科研課題和SCI文章的壓力，到了私立醫(yī)院只剩下了賺錢的壓力。在這種情況下，你要么從了Money去配合它，要么只好選擇離開，再次回到公立醫(yī)院。

微妙生存：體制內(nèi)醫(yī)生集團

最近比較熱門的是以著名三甲醫(yī)院的專科醫(yī)生們成立的“體制內(nèi)醫(yī)生集團”，這些醫(yī)生多數(shù)是三甲醫(yī)院的正當年的中青年骨干，有技術(shù)，有能力，有想法，不安于現(xiàn)狀。這些人往往擁有副高以上技術(shù)職稱，在科室擔任或者不擔任行政職務，但這些人絕大多數(shù)不是做科室大主任或者是院級領(lǐng)導的、有“既得利益”的大佬醫(yī)生們。他們的特點是young（年輕），ambitious（有野心），rebellious（不太愿意一直聽從大佬們的安排），dangerous（在某些大佬們看來有一定的危險性）。他們不愿意放棄公立醫(yī)院可以帶來大量患者、學術(shù)地位和既得利益的平臺，又向往擁有屬于自己的獨立舞臺，不甘心只依附于醫(yī)院，只從屬于大佬們。

現(xiàn)在的大佬們往往年紀并不老，也不會輕易在短期內(nèi)退出舞臺，與其冒著被逐出門的風險直接和他們競爭，還不如去憑借自己的能力去闖出一片新天地。將來一旦時機成熟，可以直接脫離體制成為真正意義上的“醫(yī)生集團”，來兌現(xiàn)自己的價值。這些人，這種組織是資本的最愛，因此“體制內(nèi)醫(yī)生集團”能很快得到融資一點也不奇怪。

但是這種“體制內(nèi)醫(yī)生集團”也有風險，它需要上級主管部門的默許和醫(yī)院領(lǐng)導的默認，沒有這種默契的配合，這種游戲玩不下去。如果一直是保持“體制內(nèi)醫(yī)生集團”的狀態(tài)，也沒有太大的投資意義，因為僅僅靠業(yè)余時間是無法形成一個邏輯清晰的，可持續(xù)的商業(yè)模式。如果“體制內(nèi)醫(yī)生集團”的醫(yī)生們投入更多的時間去其他公立醫(yī)院或私立醫(yī)院去賺錢，相信院方也不會像現(xiàn)在這樣睜一只眼閉一只眼了，就算領(lǐng)導看得下去，大佬們也會看不下去，群眾也會看不下去。

大勢所趨：突破體制約束

美國近年來出現(xiàn)了雇傭醫(yī)生比例逐漸提高的趨勢，這是有其特殊醫(yī)療政策市場環(huán)境造成的，并不能說明雇傭醫(yī)生是未來發(fā)展的主流趨勢。

反觀中國醫(yī)生現(xiàn)狀，推進包括醫(yī)生集團模式在內(nèi)的獨立執(zhí)業(yè)，對我國醫(yī)療服務市場和衛(wèi)生社會環(huán)境影響深遠，具備積極的意義。

一是對醫(yī)生而言，通過加入醫(yī)生集團而促進醫(yī)生服務市場化，促進醫(yī)生服務價格的市場發(fā)現(xiàn)，通過市場化的價格體現(xiàn)了不同類型醫(yī)生的服務價值，回歸醫(yī)生服務患者的本質(zhì);

二是對醫(yī)院而言，通過醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，實現(xiàn)社區(qū)醫(yī)院和全科醫(yī)生直接對接醫(yī)生，促進醫(yī)療體系下沉和分級診療，也進一步促進醫(yī)療公平性的增加，同時通過醫(yī)院對接醫(yī)生集團的方式，醫(yī)院也將自己的資源更多地用于醫(yī)院管理，促進醫(yī)藥分開，促進醫(yī)院分工和醫(yī)院管理的專業(yè)化提升;

三是對醫(yī)療保險而言，可以預見在獨立執(zhí)業(yè)條件下，中國的“醫(yī)生集團+保險”商業(yè)模式開始出現(xiàn)，促進醫(yī)療保險由目前以經(jīng)辦業(yè)務為主，向健康管理性保險業(yè)務轉(zhuǎn)變，推進醫(yī)療保險向本質(zhì)回歸。可見，推進包括醫(yī)生集團在內(nèi)的醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)，對我國醫(yī)療體系重構(gòu)具備深遠影響和積極意義。

從目前現(xiàn)有的醫(yī)生集團來看，仍舊一定程度上受制于目前的體制。在目前醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)大環(huán)境還尚不充分具備的情況下，很多醫(yī)生集團淪為了醫(yī)生和患者之間的“中介”，特別是“平臺型”的醫(yī)生集團，幫患者找到想看的醫(yī)生，幫醫(yī)生找到合適的患者。而這些患者的到來最終還是要到醫(yī)生所在的公立醫(yī)院接受治療。

Part 3

集團熱尚需理性“降溫”

繼移動醫(yī)療之后，醫(yī)生集團成為醫(yī)療圈最近興起的又一新趨勢，在剛剛過去的上半年，國內(nèi)新成立的醫(yī)生集團不下20家，這一次，來自行業(yè)內(nèi)外的力量都參與其中，不少資本方也相繼向醫(yī)生集團拋來了橄欖枝。

長久以來，醫(yī)生群體的壓抑在醫(yī)生集團似乎找到了出口，醫(yī)生真正成為醫(yī)療的主體，醫(yī)生之間抱團，以醫(yī)生集團的形式，與執(zhí)業(yè)醫(yī)院簽約，開展診療服務。國內(nèi)醫(yī)生集團熱度不減，但冷靜下來，要在國內(nèi)實現(xiàn)真正意義上的醫(yī)生集團，需要考量的因素還有很多。醫(yī)生“抱團”是否真的能破冰多點執(zhí)業(yè)、解決醫(yī)療資源分布不均，還須時間和現(xiàn)實的考驗。

發(fā)展需求：重構(gòu)衛(wèi)生服務管理系統(tǒng)

醫(yī)生集團的發(fā)展需要我國衛(wèi)生服務管理系統(tǒng)的重構(gòu)。目前我國醫(yī)療衛(wèi)生管理體制條塊分割、面向醫(yī)院為核心的管理體制，將逐步向一體化管理、醫(yī)生管理體系標準化和防治結(jié)合等方向發(fā)展。

1、探索將醫(yī)療保險和醫(yī)療服務實行一體化管理。實行醫(yī)療保險和醫(yī)療服務統(tǒng)一管理，有利于提高衛(wèi)生資源的利用效率，更好地控制醫(yī)療費用，是國際發(fā)展趨勢。目前，我國三項基本醫(yī)療保險制度分屬于不同部門管理，造成重復建設和資源浪費。

2、探索建立醫(yī)生管理標準化體系。我國目前醫(yī)療衛(wèi)生管理體制較多的針對對象是醫(yī)院部分的管理，對醫(yī)生的管理應亟待加強，包括醫(yī)生教育、醫(yī)生培養(yǎng)和資格認定，醫(yī)生組織與協(xié)會管理、醫(yī)生服務價格定價機制、醫(yī)生醫(yī)療信息檔案、醫(yī)生醫(yī)療保險等，為后續(xù)醫(yī)生獨立執(zhí)業(yè)和醫(yī)生集團體制下醫(yī)生的正常流動提供政策保障。

3、強化防治結(jié)合的服務理念。在醫(yī)生集團提供醫(yī)療服務的行業(yè)環(huán)境下，將更加重視患者的疾病預防和日常保健工作，將衛(wèi)生服務系統(tǒng)的管理理念逐步從重視治療轉(zhuǎn)變到重視預防上來。

國內(nèi)現(xiàn)狀：醫(yī)生集團“萬物生長”

在清華大學舉行的NewMed“新醫(yī)療”論壇上，醫(yī)生集團成為“創(chuàng)新”ד互聯(lián)網(wǎng)”ד資本”主題的絕對焦點。其風頭已蓋過之前“千軍萬馬”的移動醫(yī)療。用一組數(shù)據(jù)來衡量似乎更有說服力：根據(jù)不完全統(tǒng)計，僅今年上半年，全國范圍內(nèi)，就有包括哈特瑞姆心律專科醫(yī)生集團、廣州“私人醫(yī)生工作室”等在內(nèi)的大約20個醫(yī)生集團先后宣布成立。

作為醫(yī)療服務最核心的資源，醫(yī)生在這次醫(yī)生集團熱中沒有落后，從國內(nèi)醫(yī)生集團模式的拓荒人、著名心臟外科專家萬峰及其團隊創(chuàng)建的心臟專科醫(yī)療服務網(wǎng)絡，到張強跳出體制外后于2014年創(chuàng)建的張強醫(yī)生集團，加之大家醫(yī)聯(lián)、廣州醫(yī)生工作室、哈特瑞姆心率專科醫(yī)生集團……從“嶺南三劍客”到“哈特瑞姆七劍客”，醫(yī)生唱起了絕對的主角，他們組建醫(yī)生集團，以集團為單位，與其他醫(yī)院簽約，開展服務。

在這其中，醫(yī)生的身份有所不同，張強是完全跳出體制的典型代表，從2012年宣布離開公立醫(yī)院后，他就開始探索自由執(zhí)業(yè)之路，以他名字命名的醫(yī)生集團也主張醫(yī)生完全脫離體制，醫(yī)生加入集團后，由集團負責聯(lián)系對口執(zhí)業(yè)醫(yī)院（以私立醫(yī)院為主）或醫(yī)生集團下屬的手術(shù)中心行醫(yī)。醫(yī)生團隊與醫(yī)院簽約，醫(yī)生集團與醫(yī)生團隊簽約，醫(yī)生通過醫(yī)療服務獲得收入。

北京安貞醫(yī)院心臟內(nèi)科中心主任醫(yī)師馬長生則表示，醫(yī)生集團模式的規(guī)范化，也需要政府監(jiān)管政策到位，包括服務標準等。政策層面，多點執(zhí)業(yè)與醫(yī)保平臺的放開是醫(yī)生集團發(fā)展的重要保障，尤其是醫(yī)保政策的放開，讓不同的醫(yī)療機構(gòu)享有平等待遇，至于選擇權(quán)，則交給患者，也交給市場，這是保證醫(yī)生集團發(fā)展的重要措施。

移動醫(yī)療：醫(yī)生集團+互聯(lián)網(wǎng)

來自診療服務之外主體創(chuàng)辦的醫(yī)生集團是另一種模式，或如他們自己所宣稱的移動健康平臺，如健康微能量推出的三甲醫(yī)生集團、掛號網(wǎng)推出的微醫(yī)集團等，前者致力于為醫(yī)院、醫(yī)生在30秒之內(nèi)建立手機微診室，為大眾提供健康管理及醫(yī)療服務，也是國內(nèi)首個醫(yī)護社群協(xié)作移動健康平臺。后者為同學科、跨區(qū)域的醫(yī)生協(xié)作組織，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將資深專家的經(jīng)驗和年輕/基層醫(yī)生的時間相融合，讓資深專家專注于對癥病人，做經(jīng)驗傳承;年輕/基層醫(yī)生獲得轉(zhuǎn)診的綠色通道、優(yōu)先會診等資源，共享專家組的經(jīng)驗及品牌，獲得便捷的協(xié)作、會診、轉(zhuǎn)診及服務患者的工具。

移動互聯(lián)網(wǎng)去中心化就是去醫(yī)院化，移動互聯(lián)網(wǎng)的平臺化就是脫離僵化的醫(yī)院建立新的更有生命力的平臺：醫(yī)生集團。移動互聯(lián)網(wǎng)可以幫助醫(yī)生，幫助醫(yī)生集團迅速形成口碑，建立品牌，維護品牌。移動互聯(lián)網(wǎng)會幫助我們?nèi)趸瘡R（醫(yī)院）的作用，強化和尚（醫(yī)生）的品牌，一旦和尚（醫(yī)生）有了品牌，和尚（醫(yī)生）到哪里，哪里就是好廟，未來香客（患者）更看中的是好和尚（醫(yī)生），而不是廟的大小。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、特別是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，目前醫(yī)院管理的綜合成本不斷降低，醫(yī)生集團已經(jīng)可以用較低的成本覆蓋醫(yī)院管理，這便會進一步加速醫(yī)院向重資產(chǎn)化方向演變，“醫(yī)生集團+連鎖醫(yī)院”的模式或許會成為未來醫(yī)生集團切入醫(yī)院行業(yè)的主要方式，例如凱撒集團已經(jīng)開始出現(xiàn)了這種特點。

總之，與上次移動醫(yī)療的熱潮不同，這一次，醫(yī)生群體也融入其中。醫(yī)生集團的發(fā)展仍處于雛形時期，眾多團隊也處于探索之中，在業(yè)內(nèi)人士看來，目前國內(nèi)的醫(yī)生集團仍然背負了太多醫(yī)改的烙印，算是在醫(yī)改階段性失敗后，一股自下而上的力量，這股力量能夠倒逼醫(yī)改尚未可知，但在目前的形勢下，醫(yī)生集團要真正成氣候，恐怕還要邁過多道門檻。

醫(yī)生看點：這是“醫(yī)生集團”最好的時代

現(xiàn)在是一個很好的時代，因為醫(yī)生們可以施展自己的才華，獲取陽光的收入，患者因為高科技，很多疾病都能得到治療，但現(xiàn)狀也是很凄慘的，大家都知道，老百姓看病貴、看病難，大醫(yī)院爆棚，小醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)生也是每天辛辛苦苦，還面臨著很多醫(yī)療之外的風險，這種情況下，每個人都覺得應該有所改變，怎么變呢？多點執(zhí)業(yè)的政策一直沒有落地，因為現(xiàn)在很多優(yōu)質(zhì)資源都集中在公立大醫(yī)院里，科教研平臺對醫(yī)生是非常重要的，醫(yī)生希望在這個平臺上獲得繼續(xù)成長的滋養(yǎng)和支持，但另一方面醫(yī)院院長也有顧慮，害怕多點執(zhí)業(yè)影響本院工作，醫(yī)生也有顧慮，多點執(zhí)業(yè)會否導致領(lǐng)導對我另眼相看。

體制內(nèi)受限，跳到體制外是不是更好呢？體制外的現(xiàn)實是很殘酷的，可能離開了體制你就什么都不是，公立醫(yī)院的壟斷導致了優(yōu)質(zhì)資源，科教研全在公立醫(yī)院，每個醫(yī)生被公立醫(yī)院的光環(huán)籠罩，沒有自己的品牌，當他離開公立醫(yī)院，或者貿(mào)然離開公立醫(yī)院，是進入到下降通道，是一個吃老本的狀態(tài)，消耗過去的資源，包括多年來積累的人脈、技術(shù)，有的醫(yī)生可能會有些名氣，出來以后也慢慢沉寂了，更多醫(yī)生，因為他只是阜外醫(yī)院的張大夫、協(xié)和醫(yī)院的李大夫，或者是張教授、李教授，當他進入系統(tǒng)中以李醫(yī)生、張醫(yī)生（的身份出現(xiàn)時），老百姓是不認的，所以他需要經(jīng)過相當長一段時間的沉淪和低潮期，在這個過程中他需要自己積累人氣，重新塑造自己的品牌，才能重新獲得社會的認可。

來源：健康點、中國數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)、一財網(wǎng)、中國健康產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺