網絡醫院：互聯網醫療的風口還是突破口？

遠程醫療、居民健康卡、網絡醫院……如今，“互聯網+醫療”正在悄然流行，讓人們的生活變得更加便利。廣東省第二人民醫院自2014年10月底提供遠程醫療服務以來，一直被媒體解讀為“首家獲批的網絡醫院”。針對此說法，今年年初，在國家衛生計生委新聞例行發布會上，國家衛生計生委新聞宣傳司副司長宋樹立回應稱，在我國目前的醫療機構類別當中并無所謂“網絡醫院”這個類別，也不存在“網絡醫院”的審批程序和標準。一盆冷水澆個透心涼，吼了半天，高大上的“網絡醫院”依然名不正言不順。但這并不妨礙“互聯網+”在醫療范疇內的放肆燃燒，于是，網絡醫院、移動醫療、智能醫院等等各種名詞層出不窮，但若層層剝開，你會發現，山啊還是那座山，河也還是那道河，這火熱的且不被官方認同的網絡醫院，究竟是個什么鬼？

網絡醫院，折射出什么？

近日，廣東省第二人民醫院的網絡醫院正式上線啟動，一直被稱為可能“顛覆傳統醫療模式”的移動醫療終于亮劍。于是，關于網絡診療這一新型醫療模式是否合法，是否靠譜，是否適應中國國情，成為目前社會關注的熱點。移動醫療發展的另一個標志——應用移動設備向健康管理領域的滲透，已勢不可擋。移動醫療在健康管理上的應用，開拓了健康管理的新模式。

而關于網絡醫院、網絡診療的爭議，主要體現在法律主體、責任主體、運營模式、準入制度、管理要點上，但筆者認為更應探討其市場需求、民生需求和應用前景。

如何解決世界難題

“看病難、看病貴”是世界性醫療體制和服務體系的難題，其中，優質醫療資源的供需矛盾、就醫流程的繁雜、病人往返醫院的辛勞和不便等，往往是矛盾焦點。移動醫療具有便捷、空間距離改變、診療范圍輻射的優勢，也客觀存在不能直面問診、無法體格檢查等局限。美國等發達國家應用Google等網絡軟件推出移動醫療等服務項目（美國有十幾個州允許醫生通過移動醫療診療和開處方），保險公司向移動醫療購買服務，被認為大大縮短了診療時間和降低了醫療成本。

我國“好大夫”、“春雨掌上醫生”、“丁香園”提供在線咨詢以及眾多醫生通過微信、微博提供的咨詢等服務模式，都是移動醫療的雛形和探索。在中國目前的醫療體制和服務體系現狀下，應用網絡醫院、移動醫療進行疑難雜癥遠程會診、網上疾病咨詢等，對提高醫療資源的配置效率、緩解看病難、減少醫療成本、改善就醫流程有不可估量的積極作用。

網絡如何追責

關于網絡醫院和移動醫療的法律和責任主體、醫療糾紛處理、準入監管和醫政管理，筆者認為，要以傳統醫療的法律法規為底線，而不應以載體和手段的改變而改變法律關系。在我國現有法律下，遠程會診參照會診的法規，會診醫師提出咨詢甚至指導診療或主刀手術，法律和責任主體是病人所在醫院;同樣原理，網絡醫院和移動醫療，在我國現行法律下，法律主體仍然是醫院，任何網絡醫院和移動醫療一定隸屬于合法經衛生行政準入的醫療機構。醫院在承擔法律、經濟、醫療責任的同時，理所當然成為醫療糾紛中的供方代表;醫院在具有聘任醫生、醫療收費的權力的同時，有提供服務、保證質量、醫事管理的義務;醫院和醫生之間，則依然是聘任、合同或雇傭關系;患者在網絡醫院就診與在實體醫院就診一樣，而且更為強調病史和資料提供的準確性，并且在醫生提供告知義務的同時，患者也應承擔相應的責任義務，同時也擁有與實體醫院相同的維權權力;衛生行政部門如同對實體醫院的管理一樣，對網絡醫院、移動醫療的診療行為擁有準入、監督等執法和管理責任。隨著相關信息技術的發展，相應的法律法規、衛生政策和醫政管理的完善成為移動醫療健康發展的亟待。

總之，面對移動醫療這樣的新生事物，衛生行政部門和醫院管理者應從信息時代的大勢看醫療發展的趨勢，因勢利導，務實地從頂層設計、法律規范、準入監督等著手，以保證質量、服務民生、便捷患者為宗旨，在現代醫療服務模式創新上積極探索和有所作為。

來源：中國醫藥報

互聯網醫療速死的原因

埃森哲最近發布了一項調查顯示，在美國，51%的數字醫療創業企業在頭兩年內失敗了。而根據勞動統計部門的數據，1994到2009年之間，創業公司在同一時段內的總體失敗率大概在20%到26%之間。可見數字醫療創業的失敗率遠遠高于整體。

如何來理解這種情況要分兩個方面。一是成功的項目因怎樣的天時、地利、人和而成功。二是這些失敗的項目忽略了什么因素所以導致失敗。

什么樣的推動因素

有一類是因為政策變化而導致快速增長，比如遠程醫療Teladoc。這種模式能夠得以快速做大的原因就是因為醫改帶來了團體支付意愿，雇主能夠直接從遠程醫療服務中獲利——節省醫療費用。對于商業保險公司來說，遠程醫療更低的服務價格對他們控制成本也是非常有吸引力的。這些有利條件因醫改而出現，因為奧巴馬的醫改政策明確了根據療效和醫療價值來付費的模式，給醫院和支付方更大的壓力去控制服務質量和成本。

另一種則是以B端客戶為銷售對象的模式，能夠證明其在行業內對機構客戶的價值，最后被業內大公司收購。比如，Merck去年收購了遠程心電監測公司eCardio，這家公司提供專業的心臟遠程監護儀，并有一套有效的算法探測心律失常。醫生使用這項產品可以進行長達30天的心電監測。這些產品加上服務已經深入到醫院，并獲得醫生的認同，能夠有效幫助Merck去抓住B端客戶，增強依從性，然后和自身的業務產生協同。

這樣的數字醫療項目有很明顯的專業門檻，其路徑是B2B，但是最終可以通過B真正獲得專業的C端數據，和收購方的主營業務進行聯動。相比市場上直接針對C端的數字醫療模式，這種B2B2C模式能夠帶來批量有效的C端信息和數據，并且這些數據對機構是有直接價值的。這和針對海量C端的模式性質完全不同。

當然，移動醫療做大的項目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推動因素是市場格局變化導致需求大增，很典型的例子就是醫生社區Doximity。根據奧巴馬醫改價值醫療的理念，醫生必須為病人提供有價值的醫療服務，這要求一切以病人的實際醫療效果為考核標準。為了提高病人的健康水平，醫生之間的交流需求變得迫切。在以病人為中心的前提下，醫生之間的協同也日益增強，提供交流平臺的醫生社區因此獲得了爆發式增長。

同時，因為醫改對支付的規則更加嚴格，看中服務效果，而且要求醫院必須使用電子病歷，額外的IT成本加上支付的收緊讓很多小診所不堪負荷而面臨生存困境，或者倒閉或者并入大醫院體系中，在這樣的市場格局變化中促進了醫生的流動。

Doximity就是在這樣變動的市場格局中發展起來的。和其醫生社區前輩公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要營收來源是招聘，無需依靠藥廠的營銷廣告，幫助平臺上的醫生屏蔽了所有廣告，能讓醫生獲得較為純粹的交流平臺。而且， 也不被整合進任何EHR系統或提供藥品數據服務，這讓其較好地解決了面向醫生平臺的倫理困境，最終獲得了醫生的信任，為其成為垂直招聘平臺奠定了基礎。美國醫生市場規模大概有76億美元，這相比美國整體招聘市場1240億的規模仍然是冰山一角，但醫生招聘專業性很強，因此在垂直領域很有市場。

由上面三類情況可看，移動醫療項目本身對政策非常敏感，總體來說B端的項目比較有可能被整合到行業內的傳統業務中去而存活下來。這可以揭示第二方面的問題，那些失敗的項目到底因何失敗，核心是沒有找到支付方以及其主要訴求。

間接性的生搬硬套

數字醫療的付費意愿來自幾個方面：商業保險、醫院、和雇主。他們共同的訴求是獲得即刻的效應。比如，對于商業保險來說，大部分號稱可以增加用戶鍛煉和改善飲食或者疾病管理的移動醫療工具都太間接了，對用戶的影響和最終在醫療上帶來的效果無法量化，對改善健康的效果更是無法直接衡量。因此，這些工具被越來越多的保險公司作為增加品牌力度的方式以及營銷工具，靠這樣的目的去支撐一個創業公司的快速成長是不可能的。

而對于醫院來說，大部分數字醫療項目都太間接，太不專業了。很多偏向服務的項目期待醫生去學習并使用這些新工具，而他們忽略了一點，醫生即便在美國（更遑論中國），也沒有太大的精力去適應新的工具，何況這些工具和治病并沒有直接關聯。我們無法要求醫生有條理地使用工具進行慢性病隨訪、診后管理、病人互動等。醫生就算會使用這些工具，可能也只是針對一些老病人和特殊病人，而這些小批量需求是無法支撐一家創業公司的快速成長的。如果要想讓醫生或醫院買單，直接的理由就是為他們省錢，這也就是為什么移動護理、ICU移動管理、心臟病專業監測等項目可以獲得B端買單，因為這些項目節省了人力提高了效率，直接為服務方省錢。

雇主的支付理由同樣直接。遠程醫療能夠更好地幫助員工看上病而且價格低，這和建立員工診所的道理類似。因為美國很多大企業采用的是自保模式，自己承擔醫療開支的風險，因此雇主有非常迫切的理由去使用最經濟有效的醫療服務，降低員工的醫療開支。

從支付方的意愿來看，同樣可以得出這樣的結論，從B2B2C角度切入比較有利于支付。同時這種模式因為通過B這個更加專業的平臺，再切入到C，可以有兩個好處。一是比海量C端模式更加有針對性，而且有專業門檻，依從性更強，數據也更有價值。二是B端到C端可以有助于風險分散，不像直接針對C的項目那樣，很可能導致C端逆向選擇。這也就是針對團體的業務在醫療這樣風險相對較高的行業中比針對個人項目的優勢所在。

來源：中國數字醫療網

蛋糕這么大，能消化嗎？

“互聯網+”的風口已然吹向醫療領域，一些人不禁發問，互聯網這小蘿莉遇上傳統的醫療大叔，是擦出不一樣的愛之花火呢，還是反而催促了醫患糾紛升級？商業大佬們頻頻闊綽燒錢，是否代表著互聯網+醫療的光明前景？蛋糕究竟有多大？

互聯網+醫療：燒錢問路，路在何方？

放眼國內外，移動醫療領域硝煙四起，國內以BAT巨頭為核心的商業大佬們紛紛布局移動醫療領域，如果沒“吞掉”幾個移動醫療平臺，都不好意思出席這個峰會那個論壇。

為什么他們這么熱衷移動醫療？

數據給你答案：2014年中國互聯網醫療市場整體規模為113.9億元，其中移動醫療（屬于互聯網醫療的一部分）達到30.1億元。預計到2017年，中國互聯網移動醫療將突破200億元。

這么大塊蛋糕，誰能消化得了？想當年馬省長顛覆傳統購物、小馬哥顛覆交流方式時，其市場規模遠遠大于傳統醫療。況且除了互聯網巨頭外，醫療器械、制藥公司、民營醫院等對移動醫療也已虎視眈眈。看來，關于這塊蛋糕能不能被消化的問題，筆者確實是多慮了。

互聯網能解決醫患糾紛嗎？

醫患糾紛的根本矛盾源自我國整個醫療體制的病態，這一點就算搬到線上也是無法解決的，但是傳統醫療行業中一些問題，例如掛號難、看病難、維權難等問題卻會在一定程度上逐步改善。

以“掛號網”為首的院前移動醫療正在試圖解決掛號難的問題，而“春雨醫生”等以醫師為主導的醫療平臺，則充分調動二級醫院醫生的碎片化時間，幫助患者解決初步問診問題，這都是一些較好的切入點。

至于醫患糾紛、患者維權等問題，則又涉及到我國現行的醫保政策及保險條款等多方，也許互聯網的春風能化解，至少到目前沒有添亂的跡象。

移動醫療的醫生從哪里來？

無論什么模式，患者最關心的永遠都是：誰能看好我的病？這就延伸出一個問題：移動醫療里有醫生，醫生是從哪里來的？

其實，移動醫療的短板不在于找不到IT人才和醫療精英，而是找不到能夠進行跨界翻譯、對接、轉換并最終進行高效實現的人才。

一方面，國內很多醫生沒有在心理上接受移動醫療，醫生們長期的職業習慣不易改變和顛覆。另一方面，我國的醫生行業壓力大，醫療資源分布不均，行業限制多，導致移動醫療領域的醫生少之又少。

這也是造成移動醫療“理想很豐滿，現實很骨感”尷尬現狀的重要原因。

我不信任移動醫療怎么辦？

除醫生外，醫療行業另一大主體便是患者本身。“誰敢在網上看病啊，網上假貨都那么多，冒牌醫生肯定更多”、“醫生是通過患者狀態、語言描述的問診做判斷的，連面都不見怎么看病？”這些問題都是患者切實反映出的顧慮。

有網友認為：國內移動醫療還停留在國外私人醫生的科普工作階段，移動醫療平臺不敢給用戶承諾，萬一你說沒事，人家耽誤了最佳治療時間能行嗎？你要是說以醫院診斷為準，那人家直接去醫院就行了啊！

所以，如何打消患者網上就醫的顧慮、如何加強醫療服務的信任倍數，又是移動醫療發展需要攻克的另一個難關。

正所謂移動醫療燒錢問路，但是路在何方，恐怕不是燒錢就能得到答案的。以上四問只是皮毛，關于互聯網醫療行業深處的提問四百問都不止，IT人士們還是要多看病多思考，才能找到路啊。

來源：中國數字醫療網

最值得抓住的“B”是誰？

Bessemer風投副總裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次訪談中提及，許多互聯網醫療創業公司的業務模式從一開始的2C模式轉向嘗試B2B2C的模式。在中國我們也看到了這種探索性趨勢。這種轉變其中有何邏輯？

這里的C端主要是指普通消費者或患者。這種對B2B2C模式的嘗試并不一定全面放棄2C模式，但卻將營收的希望相當程度的寄托于在B2B2C上的突破。互聯網醫療B2B2C的幾個主要B方：企業雇主、保險公司、醫療機構、藥品零售商，前兩個以往業界有一些談論，后兩個業界還較少談論。這里之所以沒有制藥企業是因為制藥企業本身通常并不直接向C端銷售產品而是通過醫藥流通公司進行銷售，因此不能成為幫互聯網醫療產品或服務推向C端的橋梁，而更多的是反過來把互聯網醫療產品作為廣告輸出的媒介。

我們可以一起看看這幾個B端都有哪些特點，潛力如何？怎樣踩準他們的核心訴求點？

企業雇主：非剛需，上規模有難度

企業雇主采購在線醫療服務，作為員工福利提供給員工使用。美國幾個著名的在線問診公司幾乎都有提供這樣的對雇主業務，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他們都有面向雇主的業務。而Sherpaa這家更是全部面向雇主客戶，沒有直接2C的業務。今年5月，春雨醫生開始面向大型企業推“私人醫生”服務，嘗試雇主支付的盈利模式。

即便國內的企業除了社保之外，并沒有類似美國的政策強行要求企業購買商保或其他健康相關的服務產品，但一些大企業還是會每年拿出部分預算來采購健康類福利產品，例如健康類商業保險、健身會所會員資格、健康體檢等。不少企業還將健身運動作為宣揚健康企業文化的一部分，設置制度激勵員工健身，甚至以部門健身運動執行的量化指標來作為考核部門主管的指標之一。但這部分企業需求在中國畢竟不是剛需，企業福利管理部門的采購備選列表里已經有長長的一串可選項，而每年的福利支出卻不可能大幅上調，想要在這塊蛋糕上切下一塊還是有難度的。不過，10年前開始興起的員工健康體檢服務就是成功切下這塊蛋糕的先例。

保險公司：適合戰略捆綁，不適合作為目標客戶

保險公司采購互聯網醫療產品或服務的目的是多方面的。一是增加其保險計劃的附加價值，以便更好地銷售保險產品。二是借助互聯網醫療手段對投保人進行正面的健康干預，以某種激勵方式降低投保人的患病風險，從而降低理賠概率。還有一種目的是看重了健康數據采集價值，希望拿到更多的個人健康數據，以便根據數據分析來優化設計保險產品。

這幾個目的是相互交織的。例如保險公司與在線問診公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免費使用在線問診服務，這既增加了保險產品的附加價值，事實上還能降低理賠費用。因為參保人有了線上選擇就會更少去門診看病，而保險公司以批發價使用在線問診服務的費用很可能要大大低于參保人去實體診所花費的門診費。再例如，保險公司采購健身手環激勵參保人使用，促進他們提高自我管理意識，降低患病概率，同時還能將相關的個人健康數據信息對比理賠數據，尋找內在關聯因素，從而更優化保險產品設計方案。有些保險公司提供具有電子個人健康記錄性質的健康管理APP工具激勵投保人使用，也有獲取數據的目的。

總的來說，保險公司的需求主要以控費為核心。如果你能證明自己能幫保險公司有效控費就有可能切入這個市場。然而保險公司的數量非常有限，被幾家第一梯隊的互聯網醫療公司瓜分之后，其他相似領域就很難再有機會切入了。已經有切入的企業會更多從戰略層面尋求合作，力圖與保險公司長久地捆綁在一起。與保險公司合作，并不總是單線性的B2B2C，也可能是B與B聯合后再2C。也就是保險公司與互聯網醫療公司合作，例如共同設計健康險方案，共同銷售，分享利益。因為單線性地與保險公司這種超大又稀有的客戶群進行直接交易對企業收入構成的合理化有負面影響。此外，還有部分保險公司傾向于直接投資自行開發互聯網醫療的相關產品，而不是通過采購合作的方式。

醫療機構：未來的潛力需求方

在中國，將醫療機構作為埋單方的互聯網醫療項目還很稀有，在這方面醫院僅有醫療信息化方面的IT采購需求，還未真正形成使用互聯網醫療軟硬件工具的強大驅動力。然而在美國，醫院的經營更為開放，美國的醫院正在經歷一輪管理思想變革，這是以患者為核心，更注重患者體驗，更注重協同醫護，更強調以效率和效果為導向的經營思想。在這種變革思想的驅動下，以梅奧診所、克利夫蘭診所為代表性的創新型醫院正在開展對互聯網醫療新手段應用的嘗試。例如給醫生護士配備移動硬件，提供移動協同效率;或者給醫院的患者或院后待康復患者帶上可穿戴監測設備，實時監測數據。例如梅奧曾與Fitbit合作，用以跟蹤監測心臟手術病人的恢復情況。再例如，麻省總醫院與首個獲得美國遠程醫療協會認證的公司American Well合作，利用American Well的遠程醫療平臺來實現虛擬問診，從而將其服務從醫院擴展至家中。

中國民辦醫院長久以來徘徊在低端市場，但隨著國家政策對社會資本辦院的持續鼓勵，外資醫院的涌動，以及優質醫生資源的進一步解放，民營醫院正在進行升級迭代。新一代民營醫院更有意愿引進先進的管理理念和工具，提升體驗，提高效率來贏得自己在中國醫療產業中的地位。在這樣的風潮形成之后，部分公立醫院也將隨即跟上。此外，國家醫療支出持續增長，政府對醫改最直接的期望是對降成本的需求，圍繞這個方面部分改革正在緩緩推動中，如果互聯網模式能有效實現這一需求，政府采購資金也會有部分傳導到公立醫院中。因此，未來和傳統醫療設備采購一樣，醫院采購、合作或自行開發互聯網產品將逐漸成氣候，雖然過程可能相對漫長。

值得注意的是，醫院的核心價值集中體現在以下幾個方面：

1、提升患者體驗和療效，從而令患者更愿意最終為高端服務埋單。

2、將于醫院的服務延伸到院外，延長價值體現的時長，增大價值實現的空間范圍。這也意味著醫療機構可以獲得更多的服務價值變現機會。

3、提高資源利用效率，降低成本。在同等資源投入的情況下獲得更好的療效，或者在同樣效果的情況下減少成本。

互聯網醫療創業項目不妨從以上視角尋找可能性，然而部分領域該有的臨床試驗要有，該拿下的準入許可和認證得拿下，否者徘徊在灰色地帶很難圖謀突破性的發展。

藥品零售商：合作還是競爭？

就零售行業而言，藥店算是變革得非常遲鈍的領域了。然而近年來，海外一些較有創新意識的大型連鎖藥店開始一股腦地伸長互聯網醫療觸角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在內的連鎖藥店巨頭，典型的是為藥店會員引入遠程在線問診服務。

自2011年起Rita Aid連鎖藥店以自建的方式開始嘗試遠程問診增值服務，后轉而發展店內遠程問診服務站Healthspot。Walgreens最開始也通過自己的藥劑師員工為會員提供遠程問診增值服務。隨著Teladoc、 American Well等美國在線問診服務公司規模的不斷擴大，邊際成本也越來越低，藥店自營的在線服務邊際成本越來越不及專業在線問診服務公司的成本低了，而店內服務站必須在藥店現場才能使用，觸角規模有限。2014年9月Walgreens最終開始采用MDlive這家在線問診平臺為其會員提供服務。而就在上個月末，CVS Health美國第二大連鎖藥店宣布通過與3大主流在線問診公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作強力拓建它的遠程醫療服務體系，在此之前CVS Health在其店內也有開設Minute Clinic遠程問診服務站。

就個人醫療開支來說，有很大一部分是花在藥店買藥上的。對主流實體連鎖藥店來說，也有不少能支持社保報銷，除參保藥品外，消費者還有大量其他藥品采購的需求。遠程問診領域與藥品零售關系密切，在線平臺需要走通線下購藥環節，藥品零售希望上延影響消費者決策。在過去，雙方都企圖采用某種方式將觸角伸向對方的地盤，在國內我們也看到兩方滋生出競爭的苗頭——藥店要搞遠程問診服務;在線問診平臺想搞醫藥電商。美國這三家藥店零售巨頭的戰略路徑或許能給我們一些啟發。琢磨琢磨，你就會發現：作為在線問診創業公司，如果你強大，你就更有可能與藥店強強聯合，實現共贏;而如果你虛弱，藥店不但不會與你合作，還將分食掉你的地盤。最后這又是一個雞生蛋蛋生雞的問題。

互聯網醫療項目直接2C遇到了什么障礙？

從以上分析的幾方情況中，我們可以發現互聯網醫療中B2B2C模式有兩類不同的方式。一類B端直接埋單，提供給C端免費使用，C端使用之后B端沒有直接獲得收入，但獲得了其他某種形式的收益;另一類可以將B端理解為戰略合作伙伴，雙方合作聯合推出經過戰略優化的產品或服務再共同去影響C端，最終這種服務或產品還是由C端進行消費決策。

互聯網醫療項目直接2C遇到了什么障礙？這里的障礙可以分為兩類：一個是使用障礙，也就是得有意愿去使用;另一個是支付障礙，愿意為此埋單。

許多互聯網新創項目都存在使用障礙，這是因為他們所設計的產品和服務的受眾對象缺乏使用的剛性驅動力，看似產品很有價值，但仍處在可用可不用的狀態。比如說，對自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道這樣做更有利于健康，但以往沒有這么做，未來也很難去改變。因此許多對健康有好處的產品和服務卻很難靠消費者自覺性來形成使用習慣。在消費者自身缺乏內驅力時，找到自身有驅動力的B端去推動C端則順理成章的成了一種解決方案。

支付障礙來自醫療消費的支付習慣。人們對一般性醫療服務的消費的重要買單方是社會醫療保險，雖然其中的部分支出仍是消費者自己支付，但這兩種支付方式是捆綁在一起的，你不能把他們割裂開來分別支出。如果互聯網醫療創業公司提供的服務不能實現將社保支付捆綁進來，那么消費者就很難接受這種新型服務方式，因為這無疑會增加個人醫療開支。

并非所有B2C的項目都在向B2B2C模式轉變。了解了以上兩類障礙，如果你的產品是直接面向C端的就要思考如何規避這兩類障礙。也就是說得設計對消費者有強烈的使用驅動力的產品，這種使用驅動力能進一步推進支付意愿那最為理想，如果驅動力不夠，也還不足以形成支付意愿，那你就得考慮如何通過其他支付方來替你的用戶埋單了。

來源：動脈網