大司庫背景下能源集團公司資金管理模式研究

武漢理工大學管理學院 羅 敏 葉建木

隨著我國市場經濟體制的不斷發展與完善，企業格局發生了很大變化。集團企業不斷涌現，且成為我國經濟體中的支柱力量，推動了經濟的發展步伐。不過，集團企業雖然達到了一定的經營規模，但其內部管理存在很多問題，資金管理就是最突出的問題之一。基于此，集團企業必須完善自身的資金集中管理機制，從而實現對資金以及運營的全面控制，進而提升資源配置與利用效率，提升集團的運營質量。

一、能源類集團公司資金管理存在的問題

（一）未意識到現金對運營的重要影響 當前，我國能源類集團公司未意識到現金對運營的重要影響，管理過程的各環節都未將現金作為重要的衡量指標。業績考評也只是關注利潤相關指標，而沒有對現金流指標的考評，從長遠來看，這對企業的發展毫無益處。各下設企業與機構也未對現金流進行有效管理。不少下設企業幾乎對現金流未進行任何形式的規劃與安排，導致閑置資金太多或運營資金不足，嚴重影響自身經營活動的正常運行。另外，收支控制方面也未建立完善的機制，導致運營過程中盲目追求銷售額與銷售量，嚴重忽視應收賬款管理，導致企業的實際利潤率并未因銷售額提升而提升，甚至出現下滑。

（二）割裂了會計核算與資金管理的關系 主要表現為：雖然制定了資金的調撥規劃，但是和企業的運營實際與發展目標嚴重不符；未建立完善的資金流向數據采集機制，導致現金流量表要手動編制，無法根據財務數據直接生成；未處理好資金的管理源頭，經常出現賬實不符的情況；資金使用完全脫離計劃要求，獨立于集團的發展目標；不同下設企業使用不同的結算流程，導致集團進行匯總與統賬時，要處理大量的財務數據。

（三）缺少完善的風險管理機制 不少下設企業開設自己的資金賬戶，并通過該賬戶進行日常資金往來的結算，以致下設企業的資金運營完全獨立出去，集團總部不能及時了解下設企業的資金狀況，也無法估測其未來的資金收支情況，從而導致整個集團的資金管理猶如一盤散沙，毫無系統性可言。除營運資金外，能源集團公司總部也不了解下設企業的投融資情況，導致下設企業進行投資項目決策時，缺乏有效的監督機制，經常出現不合理的投資，不但無法實現盈利，甚至連成本都無法收回，造成企業資金的嚴重浪費；更有甚者，下設企業管理者為了一己私利而進行明顯會虧損的投資，嚴重損害了集團總體的經濟效益，同時令集團面臨很高的財務風險。

（四）缺乏完善的信息支持系統 隨著信息技術的發展，信息化管理漸漸成為了企業管理的新形式。能源集團公司也進行了相應的信息化改造，建立如圖1所示的資金管理系統。雖然系統設置了很多功能模塊，但是仍存在以下問題：（1）系統過于強調集團總部在整個管理體系中的重要性，忽略了各下設企業的運營實際與資金往來狀況，導致部分模塊對下設企業而言形同虛設；（2）不同功能模塊缺乏有效的銜接機制，導致數據共享程度不高；同時，與集團公司其他管理系統間的銜接很差，很多數據都是獨立存在的，無法實時調用；（3）系統不具有良好的可拓展性，導致新業務無法第一時間通過系統體現出來，限制了集團公司業務的高效開展。

圖1 能源集團公司資金管理系統模塊結構圖

（五）管理組織設置不合理 當前，能源類集團公司未能合理設置財務部的管理結構與崗位，導致資金管理工作存在一定的沖突與盲區。集團并未將財務管理與會計核算明確劃分開來，而是融合管理，盡管提升了工作的便利性，卻弱化了財務管理的職能，導致財務管理最終淪為僅是正確的會計核算，完全體現不出對資金規劃與管理。

二、“大司庫”資金管理模式構建

（一）具體職能“大司庫”的具體職能就是進行資金的集中管理，并充分利用集團的閑置資金，從而提升資金的利用效率與集團的運營質量。該管理形式能夠有效體現資金的流動性與實時性特性，從而實現對其的高效管理。

（二）管理模式 能源集團公司的“大司庫”資金管理模式就是建立統一的資金管理平臺，集團內所有的資金結算都通過平臺進行；下設企業的資金往來同樣也在平臺中進行，且采取收入與支出分類列賬的方式，這樣集團總部就能準確掌握各下設企業的資金狀況，從而有效協調資金安排，最大化自身價值。

（三）支持系統 管理如此龐大集團的所有資金，單靠人手工完成是不現實的，因此，需要信息系統的支持。為了進行更加高效的管理，“大司庫”需要配備完善的信息管理系統，從而實時處理獲得的資金數據，進而分析集團總部以及下設企業的資金狀況；另外，該系統應與集團其他管理系統連通，從而以業務為基礎對資金進行高效管理。

三、“大司庫”模式架構

（一）構建流動性管理系統 如圖2所示。

圖2 “大司庫”模式架構圖

（1）營運資金管理模塊。該模塊的重要功能是集中管理集團公司的營運資金，并優化資金組合，從而提升集團的資金利用效率。具體的功能實現方式是：借助搭建的資金管理平臺，對集團總部以及下設企業的資金往來情況進行全程的管理與監控；并搜集相關的資金流向數據，存入后臺數據庫；將該模塊與銀行網絡銀行接口連接起來，從而實現對各賬戶的實時資金管理，并建立相應的授信機制。

（2）結算模塊。一是資金結算。集團公司既然要對資金進行統一管理，那么就要實現對資金的統一結算，不管是集團總部還是下設企業的資金往來賬目都由集團進行統一結算，并核算差額進行相應的扣減；二是資金池控制。集團公司應取消過去的資金集中方式，轉為使用資金池控制方式，從而在源頭上控制好資金的流向；三客戶與賬戶控制。集團公司需要針對客戶的資信情況建立完善的評級與授信機制，并做好相應的賬款賬戶控制，從而保證集團資金的安全性。

（二）構建理財與風險管理系統

（1）理財模塊。集團公司首先需要管理好投資項目，只有通過了可行性論證并得到審批的投資項目才可以實施；其次，嚴格授信管理，如果已經接近或者達到授信上限，那么必須調整投資結構與額度；最后，嚴格擔保管理，任何形式的資金授信都需要提供一定的擔保，沒有擔保絕不可以授信，從而保證資金的安全性。

（2）風險管理模塊。一是流動性風險管理。包括：匯率。集團公司有不少海外分支機構，進行的生產與銷售很多都是以外幣結算的，這時就需要做好匯率風險管理工作，進行相應的對沖，從而避免由于匯率變動造成損失；限額。設置各種資金開支的限定額度，如果超過系統則會自動否決資金劃撥活動，如確實需要進行資金操作，則必須提出書面申請；利率。雖然利率是相對穩定的，但是也不排除國家會進行不定期的調整，集團公司應結合所處的宏觀經濟環境做好利率應對措施，從而避免因為利率變動而要承受太大的經濟負擔。二是信用風險管理。包括：客戶信息。應建立完整、真實、全面的客戶信息數據庫，了解客戶的真實運營狀況；業務信息。對于不同業務是否需要采取賒銷方式以及具體的賒銷流程進行規范；客戶信用。結合搜集到的客戶信息對客戶進行資信評級，并確定是否向其授信以及授信額度，同時在系統中設定授信上限，避免出現重復授信的情況。

（三）構建決策支持系統 集團公司需要構建決策支持系統，從而更加科學高效地利用系統中的各項資金數據；通過對資金數據的整合與分析，能夠了解投資或者其它項目的預期運營與收益狀況，從而為決策層制定決策提供參考。具體的功能實現過程是：通過系統中的資金數據，建立相應的資金后續流動模型，并將最終結果輸出界面；決策層將結果納入決策考量體系之中，評估決策的可行性與經濟性。

四、“大司庫”模式優化

（一）“大司庫”系統整合 能源集團公司應將“大司庫”系統與其它系統有效整合在一起，從而提升資金管理與其它業務管理之間的協調性，進而推動集團更加高效的運營。

圖3 大司庫系統整合結構圖

由圖3可知，進行“大司庫”系統整合時，集團公司需要將內部的系統有效銜接起來，從而實現信息與數據的高效傳輸與共享，避免由于信息不對稱性而導致的操作或決策失誤；另外，集團公司還要做好系統與外部其他系統之間的對接，將“大司庫”的管理范圍拓展。因此，建議能源集團公司使用整合理念，借助優化業務流程實現對資金流動全過程的高效管理。

（二）構建“大司庫”制度體系

（1）優化流程設計。參考發達國家集團公司“大司庫”資金管理模式的構建經驗，我國能源集團公司應優化自身的業務與管理流程設計，從而標準化、規范化各項具體工作的執行過程，進而做到對資金更加科學完善的管理。集團公司應做到：建立完善的管理規范，針對各業務的屬性建立針對性的管理辦法，嚴格監督管理辦法的實施。

（2）完善流程制度。在優化流程設計的基礎上，集團公司還需要完善流程制度，也就是對已經優化過的流程進行規范化管理，流程中涉及的部門以及崗位都必須嚴格按照制度的要求開展各項工作，從而保證流程執行的有效性。

（3）實施過程。一是歸集資金結算。集團公司應將過去定期歸集資金結算的管理方式改為實時歸集結算，借助“大司庫”設計的管理平臺對集團總部以及下設企業的資金進行實時管理，從而保證各機構資金流動過程中的協調性。二是統一支付。集團公司應實施資金統一支付管理，收到資金支付申請，確認其得到有效審批并符合資金管理相關規定之后，統一進行支付。三是統一資金賬戶管理。集團公司要堅決禁止各下設企業私自開設資金賬戶，要求其必須按照集團的要求在指定銀行開設資金專戶，所有資金往來都要通過該賬戶進行，絕不允許通過其它賬戶劃撥資金。此外，集團公司還應關注下設企業資金往來的正常性，如果短時間內出現了不正常的資金進出，需要及時跟進相應的業務信息，以免下設企業利用資金賬戶進行不合規范的資金運作，導致集團面對很高的財務風險。

［1］袁琳、常亞橋：《集團結算中心與財務公司控制環境及功能現狀探討》，《商業會計》2012年第9期。

［2］方信義：《關于建立結算中心資金集中管理模式的構想》，《交通財會》2012年第12期。

［3］簫鈴：《中國石油大司庫體系建設有序推進》，《石油工業技術監督》2011年第4期。

［4］曾健飛：《司庫新趨勢》，《中國外匯》2011年第3期。

［5］張瑞君、徐婷芳：《企業集團司庫管理的職能構成淺析》，《財務與會計》2010年第6期。

［6］謝建宏：《企業集團資金集中管理問題探討》，《會計研究》2013年第11期。