論企業(yè)績效考核的問題和對策

蔡春霞

(甘肅圓隴路橋機械化公路工程有限責任公司，甘肅 蘭州 730000）

0 概述

每個企業(yè)都曾有過或正在面臨這樣的問題：企業(yè)人力資源部在萬般努力下，從大學校園和社會招聘中搶來的優(yōu)秀人才，在企業(yè)花了很大的培訓成本后，不顧企業(yè)的重托和期待，翩然而去；甚至已經(jīng)在企業(yè)工作了五年以上，技術(shù)能力嫻熟的老員工的流失率也讓企業(yè)和管理者頭痛。大家百思不得其解，作為企業(yè)到底是哪里出了問題？為什么不能留住優(yōu)秀的人才，人才流失難題該如何破？在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭說到底就是人才的競爭，靠什么吸引、留住、激勵優(yōu)秀的人才？是每個企業(yè)管理者和人力資源部門面臨的最重要的問題，解決了這個問題，就能夠解決人心的穩(wěn)定，保證企業(yè)的長足、穩(wěn)定發(fā)展。

根據(jù)無數(shù)企業(yè)的摸索和實踐后，能夠解決上述問題的核心辦法是“績效考核”，它通過系統(tǒng)的方法來評定和測量員工在職務上的工作效果和工作行為，其考核的結(jié)果能直接影響到薪酬的調(diào)整、獎金的發(fā)放，以及職務的升降。績效考核作為一種較為正式的評估制度，不但能夠促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，更重要的是它能夠提升企業(yè)中優(yōu)秀員工的薪酬滿意度和個人成就感，實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

1 績效考核在人力資源管理中的意義

1.1 績效考核是人員任用的依據(jù)

恰當?shù)娜藛T任用包含兩層內(nèi)容：第一是聘用恰當?shù)娜藛T進入企業(yè)，第二是根據(jù)每個人的特點和優(yōu)勢，把人放在恰當?shù)膷徫恢小Ｆ髽I(yè)招聘了新人，會在培訓期滿后進行個人考核，根據(jù)綜合考核的內(nèi)容，判斷人員的特點、業(yè)務素質(zhì)和思想素質(zhì)，然后將人安置到合適的崗位中，員工只有在自己最為擅長和喜愛的崗位中，才能最大限度的發(fā)揮個人的價值和能量。考量員工是否能在實際工作中作出優(yōu)良的成績，也是根據(jù)績效考核進行評價，考核是“知人”和“善任”的前提和基礎(chǔ)。

1.2 績效考核是薪酬分配的依據(jù)

薪酬是員工在職場工作中較為關(guān)心的一部分，合理的薪酬能夠起到激勵和促進的作用，但是相對滯后的薪酬有可能導致人員的流失。企業(yè)中，特別是大型的國企，人員數(shù)量較多，管理人員不可能直接了解到所有員工的工作狀況，要體現(xiàn)按勞分配，“勞”首先是人力資源部門要掌握的情況，這就來源于績效考核的結(jié)果。沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則，也就提高不了員工的工作積極性，不能充分發(fā)揮員工的潛能。

1.3 績效考核是決定人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)

員工在工作中除了關(guān)注薪酬，更為在意的就是個人的發(fā)展。個人的發(fā)展不僅是學識的增長、業(yè)務的熟練，也包含職務的升遷。企業(yè)只有通過績效考核充分了解員工的情況，在進行崗位分析后才能判斷，這需要有全面、嚴格的績效考核作為基礎(chǔ)，而不是憑著企業(yè)決策人的個人好惡草率決定。如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位；反之則需要進行相應的調(diào)動和降職的處理。

2 企業(yè)績效考核中普遍存在的問題

不同的企業(yè)在績效考核指標制定、具體實施的過程中遇到的問題和困難各不相同，但卻有一個相同的且最為重要的難題是：企業(yè)的績效考核標準過于模糊，難以準確量化。在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，但是純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。不正確的考核指標制定后，在實施后事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，大家都沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進行績效考評，接著還會出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，最后都以失敗或者流于形式告終，收益甚微。有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內(nèi)部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！

3 改善績效考核的具體辦法

3.1 綜合采用定量指標和定性指標

考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標則側(cè)重于考核工作的過程。采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進行比較。采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。

3.2 以“貢獻”為關(guān)鍵，逐級分解績效指標

進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么在設(shè)計績效指標的時候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是進行指標分解的核心關(guān)鍵詞，所有的指標都要圍繞貢獻展開。因此，在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃，要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。

另外，績效指標的分解是逐級進行的，先有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，在設(shè)計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

3.3 認真輔導和實施績效考核

考核指標制訂完成，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導與實施。在輔導實施階段，管理者要做好：1.跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道；2.員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3.績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結(jié)果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，為績效改善提供事實依據(jù)，也為人事糾紛提供事實依據(jù)。

3.4 績效考核與反饋，診斷與提高

衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進績效。

改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

［1］李健.國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].中國外資，2011（15）.

［2］祖明鑫.企業(yè)績效考核存在的問題及解決措施[J].科學之友，2011（13）.