阿爾迪：堅持簡單

丁昀

在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”調查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數遠超過沃爾瑪。

許多人認為亞馬遜會在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因為亞馬遜做的是電商。但其實，沃爾瑪的線上購物平臺是全美第三大電商平臺，2014年線上銷售額達120億美元，且增長速度不亞于亞馬遜。

所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實體零售企業，就是德國的阿爾迪。

阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數億美元后于2006年徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業還殺向沃爾瑪的老巢——美國，到2014年已拓展了1300余家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”調查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數遠超過沃爾瑪。

少即是多

——精品經營造就低價

從20世紀20年代初起，阿爾迪的企業精神便誕生了——堅持簡單。

這不僅僅是喊口號而已，而是從商品、賣場、陳列、促銷等經營層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環節都依照簡單原則運作，盡可能的簡單，而且要一直堅持。

阿爾迪經營原則非常簡單，1975年創始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業務發展基礎只有一個——最低的價格。”這個原則一直堅持延用至今。一切經營活動都是為這條原則服務。

“價格戰”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經營理念也是“天天平價”。特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應鏈體系、精細化成本管理等時髦、復雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。

在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風格，相比其他超市動輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產品。在一般的超市里，顧客會發現16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。

這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對于這種貨品的采購數量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪是世界上最大的批發采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/33。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規模效應，所以能夠給予阿爾迪最低的進貨價格，進而讓阿爾迪保持商品的最低售價。

由于保證絕對最低價，少了紛繁復雜的品牌選擇，消費者也省去了對比，能干脆利索地選擇產品而不是品牌，因此單項商品的銷量很高。貨物品種少的另一個好處就是，運輸和倉儲方便、高效，極大簡化了賣場管理。

阿爾迪從不在繁華地段開店，選址均位于居民區附近，大學校區附近或城區邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。

同時，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300～1100平方米，各店樣式統一。這樣可以保證開設分店時簡單快速，費用可降到最低。很多門店沒有或只有少部分貨架，商品就裝在紙箱里，碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復加。除少量日用品和食品設有貨架、冷柜外，其他商品均撕開紙箱就賣，賣光之后直接更換紙箱，節省了日常上架、調整貨架、陳列及保持貨架衛生的工作。

大而化簡

——“摳門”的管理，“偷懶”的服務

在運營管理上，阿爾迪也盡可能簡化。

比如，在阿爾迪經過測試后，發現找零錢的時間會影響銷售效率，所以價格尾數全部規整。消費者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務”，比如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等。而在低價吸引下，顧客也不計較這些“不完善”。

但在另一些方面的管理則是讓許多經營者都無法理解，更不敢效仿。比如說，阿爾迪向消費者提供無條件退貨，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因為阿爾迪認為，這樣可以省掉與客戶糾纏的客服人員、律師費、電話費。

阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權及更有創新性的任務——在別的公司，這些任務都是下達給指揮部門的。

員工的創新建議，往往都是馬上就可以實施的簡單手工方案或是實用的點子，這些是坐在辦公室里的管理者所想象不到的。日積月累，這竟然慢慢成了阿爾迪的戰略競爭優勢。例如阿爾迪運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風玻璃的傾斜角度，因為這樣可以減少風阻降低油耗——這就是來自阿爾迪員工的建議。

阿爾迪另一個驚人的舉措是不做預算。阿爾迪將繁雜的預算體系視為“對管理能力的最大浪費”。耗費大量管理成本且實則對消費者貢獻不大。將精力節約出來，可用在關注顧客、開展業務等有實質性意義的地方。阿爾迪連經營分析做得都很少，只關注較為核心的關鍵數據。少一點就是多一點，多的用處往往不大。

阿爾迪還有一個原則，就是禁止公司從最高層到最底層的所有人接受媒體的采訪，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。

阿爾迪舍棄掉的繁冗還有很多，沒有控制部門、沒有市場研究部門、沒有客戶調查、沒有ISO9000體系、不參與公眾活動、不赴供應商的飯局……

在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名員工，阿爾迪店內一般只有4～5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節約勞動力成本。來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

阿爾迪的員工有很多升遷機會，據稱擔任其超市經理的員工可配公車，升任部門主任的年薪可達到20萬馬克（約合人民幣95萬元）。這大大提升了阿爾迪對人才的吸引力。阿爾迪充分挖掘了員工的潛能。包括店長在內的每個人都身兼數職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務面積超過100平方米。任何人休假，都能有同事立即頂上他的工作，而無須額外雇用臨時工。

阿爾迪拒絕來自企業發展中不同領域的誘惑，諸如擴充產品種類、涉足其他商業領域、基于供應商優惠政策做采購決定等。但它并不是對某些品類的商品有偏見。如阿爾迪過去從不經營冷鮮肉，是因為不符合高銷售量和高動銷比這兩個原則。但隨著冷鏈技術的改進，冰箱走入大量家庭，這兩條原則已符合，阿爾迪迅速增加了這一品類。

再比如條碼掃描技術，阿爾迪也開始引入了，是因為它們找到了更迅捷的創新方法——阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，使得掃描速度大大加快，不會出現國內超市那種掃很多遍掃不上，從而耽誤結賬速度的事。

但值得注意的是：阿爾迪只是不在網上賣東西，但不抵制新技術，阿爾迪現在也有自己的App，用來推送促銷海報——這樣可以節約紙張費用。（編輯/南風）endprint