林孝發(fā)的“八年抗戰(zhàn)”

早在公司初建伊始，九牧對質(zhì)量的把控就是絕不含糊的。他們明白，沒有產(chǎn)品質(zhì)量，做品牌絕無可能。林孝發(fā)至今還記得，1996年時(shí)，九牧有一車水龍頭要從福建南安發(fā)到湖南去，在發(fā)貨之后才發(fā)現(xiàn)一處小瑕疵——水龍頭標(biāo)志上需要用一個(gè)鈕扣扣上去，但這個(gè)紐扣不是很牢固。此時(shí)車輛已經(jīng)行進(jìn)到廈門，但他們還是派車追過去，把貨又拉回來了。

一直到今天，這仍然是九牧的驕傲所在——九牧的銷售中，回頭客購買比率竟然高達(dá)80%！沒有靠得住的產(chǎn)品質(zhì)量，這個(gè)數(shù)字是無法想象的。

質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，但是僅僅有質(zhì)量并不足夠。立志于做中國潔具第一品牌的九牧開始將眼光轉(zhuǎn)向“人”。作為一個(gè)家族企業(yè)，他們那時(shí)已經(jīng)意識到，只有請高等的職業(yè)人才，這個(gè)“第一”的目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。

到了1998年，九牧將湖南紡織廠的總工程師請到了自己的陣營，負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)和管理。一批來自TOTO、科勒的職業(yè)經(jīng)理人也陸續(xù)加盟。九牧為這些嶄新的人才不但準(zhǔn)備了股份激勵(lì)，而且給出職業(yè)規(guī)劃，“我告訴他，來到我們這個(gè)企業(yè)，你以后能怎樣，體現(xiàn)你人生的價(jià)值。”林孝發(fā)解釋說。九牧現(xiàn)任運(yùn)營副總裁及總工程師，便來自這批新鮮血液。

可資對比的是，對于這一點(diǎn)，一直到八九年后，九牧的中國同行們才開始“醒悟”。

不但四處網(wǎng)羅人才，九牧還從那時(shí)就開始建套房、建餐廳、建休閑場所，努力讓員工們感到舒適。在九牧集團(tuán)的所在地福建泉州，員工宿舍里有空調(diào)、熱水器、電視的，九牧是第一家。

其實(shí)早在1996年，林孝發(fā)已經(jīng)開始到外資企業(yè)去學(xué)習(xí)、交流。1999年，九牧甚至舉辦了魔鬼特訓(xùn)，三天兩夜，培訓(xùn)內(nèi)容是外企的管理模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

這一切的努力，都逐漸轉(zhuǎn)化為九牧自身的獨(dú)特競爭力。不但系統(tǒng)嚴(yán)密，而且令行禁止，相當(dāng)具有執(zhí)行力。

“我們的管理模式體系化，包括流程、管理我們是有一套系統(tǒng)的，就連檔制度都管得很嚴(yán)，你要是今天發(fā)一個(gè)函說今天停電，7點(diǎn)零1分停它就全停了，晚上4點(diǎn)零5分開工，它就全開工了。”林孝發(fā)不無驕傲，“我們執(zhí)行力很強(qiáng)，九牧人意識也很強(qiáng)，上班就上班，下班就下班。”

但也不是沒有掙扎。在九牧忙于痛苦修身之時(shí)，大量純做代工的企業(yè)活得相當(dāng)滋潤。看著別人輕松賺錢，九牧也開過好幾次會，研究到底怎么選擇。最終，他們還是把票投給了做自主品牌。

這一咬牙，長達(dá)8年之久。“人家賺錢時(shí)，我們只能持平。”林孝發(fā)感慨道。