“溝通園地”架起與員工的“連心橋”

李祿成

今年以來，長安汽車搭建起員工“溝通園地”，廣泛收集、處理、回復基層員工反映的焦點、熱點問題，這不僅成為基層員工和公司領導深入對話的有效平臺，而且成為激發員工干勁的加油站和釋放員工身心壓力的減壓閥，深受干部、員工歡迎。

近年來，隨著國際化戰略的推進，長安汽車逐步形成了“五國多地”全球研發，以及8大國內生產基地，27個整車及發動機工廠，8萬余名員工隊伍，員工思想管理面臨諸多挑戰：第一，文化背景多元化。既有國內地域文化，也有跨國民族文化。第二，員工隊伍復雜化。既有來自五湖四海的國內一般員工，也有來自世界其他國家的高級管理者、職業經理人、汽車專家；既有合同制的管理人員、技術干部、普通工人等，也有勞務派遣工、協議工、農民工等多種用工形式。第三，網絡媒體普遍化。在這個信息網絡化的時代，傳統媒介政策宣貫滯后且讓員工感到枯燥，而網絡媒體迅速發展并走進公司中層領導干部、一般管理人員、基層班組長乃至普通一線員工等。

“溝通園地”是領導干部直通一線的有力延伸

有團隊、有管理，就需要溝通。如何減小隔閡、化解矛盾、消除誤解，避免沖突，增強組織感召力和員工凝聚力，做到領導干部與基層一線的有效溝通，始終是長安汽車快速發展過程中各級黨組織關注的重要課題。

2011年，公司下發《長安汽車黨委委員“一崗雙責”實施辦法》，要求公司領導放下姿態、俯下身子踐行“雙關心”文化，帶頭深入建立在各生產基地的調研聯系點。各二級黨委搭建起“四級”（工廠與生產車間，生產車間與工段，工段與班組，班組與員工）交流溝通平臺，切實拉近與職工群眾的距離。這些領導干部直通一線的做法，進一步堅持“大群眾”觀念，緊緊依靠職工群眾辦好企業，督促領導干部勤下基層，多不請自來，多走泥濘路，多進漏雨屋，多和職工群眾“坐同一條板凳”，品品職工群眾碗里的水，了解職工所想、所期、所盼，俯聽職工所恨、所怨、所言，得到了廣大一線職工群眾的支持和擁護，也贏得了市場和客戶。

隨著公司的快速發展壯大，公司領導直通一線越來越受到地域、時空等限制，公司開始聚焦新媒體的運用，“你好長安”、手機報、書記“龍門陣”等新媒體平臺，像一張縱橫交錯的大網，在長安汽車體系下遍地開花，不僅使公司的經營方針政策能在“第一時間、第一速度”宣貫到全球終端，工作安排、任務管理、會議活動、公司資訊、社會時事也在長安汽車開發的新媒體里逐步展現，而且新媒體成為員工思想輸入的主體，在線上可以過“組織生活”，可以上“黨課”。長安汽車積極擁抱新媒體，員工時不時可以和領導們交流思想、討論工作、相互激勵，員工在萬象思想動態中找到了主流。同時，通過微信聊天，公司掌握了大量基層信息。如，基層支部書記和員工在“龍門陣”里吐槽，“‘90后對支部書記說：入黨的好處我看不到”；“一線員工說：任務太忙，休息時間都沒有，哪有精力參加黨的活動”；“年輕員工向黨委書記抱怨：人生地不熟的，朋友都耍不到，婚也結不起”。建議和抱怨真實地反映了心聲，也促進了問題的解決，公司兩級黨委組織調研討論，達成共識并督促解決。有關婚戀問題，團委利用“你好長安”微信平臺發起“愛淘不逃”征婚交友活動，組織“千萬夢想，愛你一世”集體婚禮，連免費婚車都可以在公司內網上預訂，匯聚出灼熱的正能量。

一些事情可能看似不大，但樁樁件件關乎職工群眾的切身利益、關乎老百姓的生活質量?；鶎印靶∈隆笔菢嫵晒尽按笫隆钡摹凹毎?，如果基層服務做得不好不細，不僅大大傷害職工群眾感情、影響職工群眾生活，還可能損傷到整個公司“肌體”的健康。能不能搭建一個專門的平臺暢通渠道，收集長安汽車全球員工的思想和意見，避免用傳統的管理模式去堵塞、攔截不良信息，讓領導與員工零距離地有效溝通，這得到了公司黨政的重視和支持。

2015年，公司搭建員工“溝通園地”，以開放的心態，從職工群眾最關心、最迫切的問題入手，正視員工提出的個性化問題，暢通基層反映情況的渠道。“溝通園地”不僅將傳播主體平民化、傳播方式立體化、傳播內容碎片化、傳播速度裂變化，而且最大限度地理解員工，信任員工，讓基層員工與公司高層最大限度地有效溝通，潛移默化地規范和改造了員工，有利于良好文化氛圍的形成，形成正向價值觀和強大凝聚力，有利于部門之間的協作配合，滿足員工的心理需求，實現自主管理和人本管理，有利于調動員工參與公司經營管理的積極性和創造性。廣大員工不僅可以轉發接地氣、正能量的各種思想、觀點和公私祝福，而且真實地反映基層情況、個人想法、意見和建議，領導帶頭信息分享、員工立體傳播的格局逐步形成。

“溝通園地”成為解決“最后一公里”問題的主要抓手

所謂“最后一公里”，是指長途跋涉的最后一段里程。落實“八項規定”，踐行“三嚴三實”，為員工辦好事，讓職工好辦事，“最后一公里”的確是最關鍵的步驟，也是最難走的一步。“最后一公里”走得好不好，直接影響職工群眾的滿意度。

長安汽車搭建員工“溝通園地”，更好地掌握基層員工的思想動態，更好地為員工辦好事、實事，善始善終，取得了良好效果。如，員工反映，個別部門仍然存在“流程長，事難辦”的問題。公司立即開展“作風改進手拉手”主題活動，優化辦事流程，敦促部門改進作風，從小事做起，從具體事情抓起，根除“四風”頑疾，作風滿意度由75%提升到了85%。如，員工提出，“工作餐質量有待提高，有的菜品可口度差”。公司抓住“舌尖上的浪費”，引入食堂競爭機制，讓員工自主選擇，不但減輕了管理難度，而且增強了服務水平，員工滿意度大幅提升。同時，舉一反三，倡導小碗盛飯、光盤行動，開展“浪費可恥”曝光整治活動。又如，員工提出，“大石壩到公司的班車因為塞車而時有遲到，能不能調整開車時間”，公司黨政聯席會立即研究和制訂方案。諸如此類員工反映的看似小問題，實則是造成“末梢堵塞”的大問題。人的身體一旦“末梢堵塞”，則身體有病，領導服務員工、機關服務基層如果“末梢堵塞”，則危及企業的“肌體”和影響領導干部的親和力。

“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，為職工群眾辦實事、做好事、解難事，其實“心入”比“身入”顯得更為重要。在網絡信息發達的今天，領導干部掌握基層信息的手段和方法越來越多，熟視無睹，或是避重就輕，將難以發現和解決職工群眾“最后一公里”問題。當企業處于不利的市場環境時，員工士氣往往比較低落，甚至造成群體離心力，這就需要大范圍地交流溝通，鼓動員工的戰斗精神，激勵他們的信心和忠誠。當企業有經營戰略重大調整、新規章制度出臺等重大舉措時，除商業秘密外，事先就要盡可能讓更多的員工知情、參與，聽聽他們的意見、想法，消除員工的疑慮。“溝通園地”連基層、接地氣、為員工，截至7月底，員工發帖260余條，1.2萬余人關注，解決回復問題229件次，成為長安汽車打通“最后一公里”、解決員工思想問題最直接、最迅捷、最管用的平臺。

（作者單位：長安汽車股份有限公司黨群工作部）

（責任編輯：羅志榮）