創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展

文/張瑞敏

創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展

文/張瑞敏

可持續(xù)發(fā)展對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，但它又是一個(gè)悖論。也就是說，每個(gè)企業(yè)都想可持續(xù)發(fā)展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續(xù)發(fā)展，而且可能使企業(yè)衰敗。我認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展必須要有“三個(gè)創(chuàng)新”，第一是創(chuàng)新觀念，第二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，第三是創(chuàng)新模式。

時(shí)代的觀念

企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時(shí)代為中心，一定是“自以為非”。

創(chuàng)新觀念意味著應(yīng)該樹立一個(gè)能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創(chuàng)新為“時(shí)代的觀念”。在海爾內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，就是說企業(yè)往往以過去成功的思維模式、成功的經(jīng)驗(yàn)做決策。但時(shí)代變了環(huán)境變了，決策很可能不符合現(xiàn)在時(shí)代的要求，本質(zhì)就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認(rèn)為，企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時(shí)代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時(shí)代要求改變什么我就改變什么。

管理大師彼得·德魯克曾說，根

本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認(rèn)為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個(gè)能力就是適應(yīng)用戶需求的能力，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的能力。我認(rèn)為，所有企業(yè)的成功只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，就像海爾的成功，只不過是因?yàn)楦母镩_放的機(jī)遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時(shí)代造就了你，你踏上時(shí)代的節(jié)拍，就可能有成功的希望。

但我們是人而不是神，不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，總會(huì)有踏空的時(shí)候。一旦踏空，不能說萬劫不復(fù)，但肯定就是失敗了。比如說手機(jī)，原來全球的霸主是摩托羅拉，后來變成諾基亞，現(xiàn)在變成了蘋果。之所以能夠不斷地被取代，主要是時(shí)代的不同。摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，他可以把模擬技術(shù)發(fā)揮到極致；后來數(shù)字技術(shù)發(fā)展起來，就是諾基亞的霸主；到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是蘋果的霸主。這有點(diǎn)像奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，如果我在這個(gè)技術(shù)上領(lǐng)先了，能不能有一個(gè)新的、對(duì)我自己產(chǎn)生顛覆性的新技術(shù)呢？可能這個(gè)企業(yè)很難去顛覆自己，如果不能顛覆自己就會(huì)被別人顛覆，被別人取代。所以今天手機(jī)的老大就是蘋果。

美國暢銷書《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》把蘋果稱為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的先驅(qū)。所謂體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)在的企業(yè)是不是應(yīng)該抓住體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)這個(gè)契機(jī)？

平臺(tái)型企業(yè)

如果做成一個(gè)開放的平臺(tái)，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點(diǎn)一下鼠標(biāo)而已。

如果是“時(shí)代的企業(yè)”，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們究竟應(yīng)該怎么做？第一點(diǎn)是創(chuàng)新觀念，第二點(diǎn)就是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)新的業(yè)態(tài)。

剛才提到的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”，其實(shí)就是第三次工業(yè)革命背景下的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。過去的規(guī)模經(jīng)濟(jì)一定要靠大規(guī)模取勝，規(guī)模越大，進(jìn)入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)一定是平臺(tái)型企業(yè)。有人說平臺(tái)型企業(yè)會(huì)取代大型企業(yè)，我覺得這個(gè)趨勢的可能性很大。

平臺(tái)型企業(yè)很重要的一點(diǎn)就是利用了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)就是放大效應(yīng)，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，企業(yè)可以放大，有兩個(gè)原因：第一，這個(gè)平臺(tái)是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個(gè)平臺(tái)可以讓所有的用戶參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。

研發(fā)應(yīng)該是一個(gè)開放的平臺(tái)。過去企業(yè)往往把研發(fā)作為一個(gè)很保密的部門，但如果把研發(fā)變成一個(gè)開放的平臺(tái)，完全就起到了放大效應(yīng)。前段時(shí)間寶潔的前首席運(yùn)營官到海爾來，我們一同探討這個(gè)問題：寶潔為什么產(chǎn)品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點(diǎn)就是研發(fā)的開放平臺(tái)。寶潔內(nèi)部有9000名研發(fā)人員，這9000名研發(fā)人員通過一個(gè)開放的平臺(tái)整合了社會(huì)上180萬研發(fā)人員，研發(fā)人員從數(shù)量上放大了200倍，這是非常關(guān)鍵的一個(gè)因素。

美國人寫的一本書《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里有一句話非常好，“世界就是你的研發(fā)部”。如果做成一個(gè)開放的平臺(tái)，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點(diǎn)一下鼠標(biāo)而已。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果我們的平臺(tái)不是開放的，這肯定不行。

營銷也是一個(gè)開放的平臺(tái)。比如說原先零售業(yè)的老大是沃爾瑪，但現(xiàn)在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個(gè)原因，在一本《濕經(jīng)濟(jì)》的書中有提到，這本書是《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》的姊妹書。《濕經(jīng)濟(jì)》說，現(xiàn)在時(shí)代進(jìn)入到一個(gè)虛擬狀態(tài)，原來賣的是實(shí)物，現(xiàn)在賣的是非實(shí)物；原來的實(shí)物叫做原子，現(xiàn)在的非實(shí)物叫做比特。意思就是說，沃爾瑪需要貨架放書放商品，但亞馬遜沒有貨架，因?yàn)樗u的不是書，賣的是信息，電子書、歌曲下載就可以。這就是“長尾理論”所說的，沒有成本，完全不需要那么大的環(huán)境，那么大的地方，也沒有什么倉儲(chǔ)，這完全是利用互聯(lián)網(wǎng)開放平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的放大效應(yīng)。

里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》里說，第三次工業(yè)革命的特點(diǎn)就是分散型加合作型。現(xiàn)在一個(gè)普通人也可以創(chuàng)業(yè)開個(gè)網(wǎng)店，這在過去是不可思議的，因?yàn)槟呐麻_一個(gè)小店也要資金、店面。現(xiàn)在開個(gè)網(wǎng)店就在家里，不要任何東西，因?yàn)槭欠稚⒌模挚梢酝ㄟ^合作實(shí)現(xiàn)——付款可以通過銀行，物流可以通過快遞，倉儲(chǔ)也有倉庫，都可以不用自己去做。所以我覺得對(duì)企業(yè)來講，應(yīng)該是創(chuàng)新這種業(yè)態(tài)，把企業(yè)從過去追求做大做強(qiáng)，變成追求利用互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇成為一個(gè)平臺(tái)型的企業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式

現(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。

成為“時(shí)代的企業(yè)”、平臺(tái)型企業(yè)很重要，但能不能真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，重要的就是創(chuàng)新模式。美國諾貝爾獎(jiǎng)獲得者道格拉斯·諾斯是一個(gè)“制度決定論”的學(xué)者，他有一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：所有的經(jīng)濟(jì)增長都依賴于制度創(chuàng)新。所以對(duì)企業(yè)來講，所有的經(jīng)濟(jì)增長則都依賴于模式創(chuàng)新。

怎樣從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式？傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式有很多，但指導(dǎo)思想就是一個(gè)——分工理論。200年前亞當(dāng)斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個(gè)企業(yè)的管理理論，也就是現(xiàn)在的流水線。到了泰勒的科學(xué)管理，每一個(gè)動(dòng)作分解用多少時(shí)間，時(shí)間、動(dòng)作研究已經(jīng)做到了極致。

組織也是根據(jù)分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅(qū)的馬克思·韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現(xiàn)在所有的企業(yè)包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面。

現(xiàn)在我們把傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式改變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，進(jìn)行滿足用戶需求的個(gè)性化生產(chǎn)的革命，從大規(guī)模生產(chǎn)變成大規(guī)模定制。現(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。因此管理模式必須變。

海爾現(xiàn)在做的管理模式創(chuàng)新叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結(jié)合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。同時(shí)，我們改變了組織結(jié)構(gòu)，第一步，從原來的“正三角”的組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，變成員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。這個(gè)改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結(jié)構(gòu)變成了節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，不再有領(lǐng)導(dǎo)了，所有的管理人員都是支持用戶創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。用戶的個(gè)性化需求也是一張網(wǎng)，我們的網(wǎng)狀組織和用戶個(gè)性化的網(wǎng)可以融合在一起。

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