對煤礦企業人才培養機制的思考

牛智民

（華亭煤業集團公司陳家溝煤礦，甘肅平涼 744100）

對煤礦企業人才培養機制的思考

牛智民

（華亭煤業集團公司陳家溝煤礦，甘肅平涼 744100）

企業之間的競爭歸根結底主要是人才的競爭。隨著社會經濟的不斷發展和企業改革的不斷推進，一些煤礦企業面臨著青年人才的流失和引進高技能人才的困難。主要表現在：一些青年學生不愿意在煤礦就業；新補充的青年職工大部分素質不高，新老職工青黃不接，面臨技術斷代等風險。煤礦企業的人才隊伍建設顯得更為迫切。

企業人才 培養機制 思考

1　改善青年職工收入

人要生存必須有一定的物質基礎，特別對煤礦企業而言環境艱苦，條件較差，對人才更要有相對較高的收入保障，才能把需要的高素質人才吸引并留住。煤礦企業一方面要適當提高新進大學生的初期工資待遇和崗位工資標準，對新招大學生試行發放安家費或安家補貼；對租住公寓樓的要按學歷規定限制住宿人數，房租上要按學歷進行補貼，為高學歷、技能型人才創造良好的生活環境，以彌補工作環境上的不足，達到吸引人才的目的。

2　協調崗位資源為優秀人才提供成才平臺

對煤礦現有人才，要盡可能創造條件為優秀人才提供成才平臺，為其有效發揮潛能搭設舞臺，讓他們在管理崗位上施展才華，做出成績。

一是對新入礦青年學生分配在基層連隊或生產技術科室任技術員進行鍛煉，半年或一年后交流到其它基層單位或其他技術科室再行鍛煉。使他們熟悉掌握煤礦各工種、各連隊、相關技術科室的工作環境和工作性質及特點，為積累工作經驗和提高技能水平奠定基礎。

二是對連隊和技術科室專業人員進行交流，使原來在連隊的技術人員調到科室任專業主管，原來在科室的技術人員任命為技術隊長下基層再行鍛煉。交流使用，有意培養技術骨干和管理人才。

三是建立多元化晉升途徑。根據工作內容和性質不同，建立管理、專業技術、技能操作等多途徑晉升渠道。因管理崗位有限，可設立技術職級等級，達到一定年限和技能取得同樣收入，避免工作多年不能晉升時沒有相同待遇的現象。

3　通過培訓培養人才

根據崗位目標對比職工現有學歷、管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方設法進行相應的培訓和提高，使職工整體知識結構得到及時更新和補充，最終減少或消除這些差距以適應崗位要求。

一是分崗分人提供針對性培訓。根據企業內部管理和階段性實際需要，立足當前工作，著眼長遠發展，針對不同人員制定不同培訓課程、培訓內容和培訓方式。對新職工采取簽訂師徒合同，規定師徒必須同班組，考試合格后給予師徒同等補助等方式培養；對新入職大學生，按不同專業分別確定不同培養目標和培訓內容。

二是靈活多樣改進培訓方式。堅持個人自學與集中學習相結合、“送出去”與“請進來”相結合、在職培訓與繼續教育相結合、理論學習與技能培訓相結合、學習培訓與實踐鍛煉相結合，根據煤礦企業特點大力推行崗前、崗位、短期脫產、專項培訓和交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓方式，開展崗位練兵、技能比武和學習觀摩交流活動，使培訓工作更加貼近職工、貼近實際，增強實效性。

三是選拔培養年輕后備干部。完善后備干部選拔制度，堅持組織考評與群眾民主推薦相結合，建立并完善后備干部信息檔案；有意識安排后備人才交流輪崗鍛煉和承擔重要任務，促進后備人才成長；大膽提拔使用政治素質好、工作實績明顯、富有創新敬業精神、群眾公認好的年輕干部在相應崗位上施展才華。

四是加大人才開發培養的投入力度。足額提取培訓教育經費，對人才開發培養加大投入，加強企業內部教育培訓的基礎設施建設，配備、完善現代視聽設備，使培訓更直觀，提高培訓效率；逐步開展并有計劃選送優秀人才參加各類高層次培訓，學習先進管理經驗、管理理念和方法，提高理論水平和實踐能力。

4　完善人才選用和激勵約束機制

一是建立企業內部競聘和試用制度。在企業內部實行競聘，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，通過筆試、面試、演講等逐層淘汰選拔出工作實績、能力、綜合素質突出和符合企業發展需要的人才，使干部職工有動力也有壓力，工作中更愿意發揮積極主動性。

二是建立以業績和能力為導向的考核評價機制。規范崗位分類和標準，建立一套以業績為重點，由品德、知識、能力等要素構成的良好的績效考核體系，通過實踐檢驗人才，做到以素質論高低，以能力比強弱，以業績定優劣。

三是建立有效的激勵和約束機制。建立重實績、重貢獻、靈活多樣的分配激勵機制，理性、量化、科學地設定各類人才標準和相應工資水平，公開、公平、公正地運用上述考核評價結果承認職工的付出。調整收入分配結構，對關鍵人才給予充分激勵，使其勞動貢獻能獲得合理回報；實行“以崗定薪”法，各級各類人才只要表現出色就會被安排在收入較高的崗位上，可以產生一種相對滿意度。同時要把激勵機制與培訓、溝通、考核、輪崗等手段相互聯系、相互促進，并建立與之相對應的約束機制。

5　培育優秀企業文化提高滿意度

職工積極性和忠誠感是企業最寶貴的資產。企業要把人才留住，通過各種方式使他們增加收入只是一個方面，同時還要積極推進企業文化建設，通過理念、文化、行為規范等各種方式和渠道營造相互尊重、相互理解、相互幫助、富有人情味的工作環境和職工與企業共同成長的良好組織氛圍。

一是樹立典型。對在企業發展各個領域做出突出貢獻的青年人才，采取評選“崗位能手”、“品牌青工”等形式，充分發揮先進典型的示范帶動和輻射作用，營造學先進、比先進、趕先進、爭當先進的濃厚氛圍，推動企業良性發展。

二是建立企業領導與職工雙向溝通的渠道。通過座談會、交流論壇、滿意度調查、合理化建議等方式，經常性開展企業各級領導與職工的交流溝通活動，傾聽他們的心聲，讓他們了解企業發展目標并參與管理，同時也要積極為職工特別是優秀人才提供展現才華的機會，讓他們在精神和人格方面得到尊重，感受到從上到下每一個人的投入都是有價值的。

三是實行企業內部人才合理流動。根據職工意愿和煤礦企業實際崗位需求，適度放開部分崗位供職工交流，讓他們體驗不同崗位、不同工作條件和環境，消除疲勞心態。

總之，煤礦企業要真正樹立“以人為本”的管理理念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置，為企業各級各類優秀人才提供施展才能的廣闊空間和舞臺，努力完善和營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的機制和環境，進一步促進企業穩步健康可持續發展。