戰略績效管理的意義及在績效分配中的運用

孟維馨

【中圖分類號】G807 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2015）02-0031-02

1 樹立戰略績效目標管理的意識

1.1 戰略績效概念

戰略績效管理是以實現戰略發展和長期收益為宗旨，以改進績效為目標，由績效計劃（目標）、監控、評估、反饋改進等4個環節首尾銜接形成閉合循環系統。醫院戰略是面向未來、謀劃全局、長久發展的核心關鍵問題的集合。新醫改明確公立醫院改革方向目標，為醫院運行戰略績效管理提供必要條件，同時也決定了公立醫院運行戰略績效管理是績效改革的必然選擇。

1.2 戰略績效管理目標

認真貫徹中共中央、國務院《關于深入醫藥衛生體制改革的意見》及《關于公立醫院改革試點的指導意見》文件精神，以醫療服務績效為核心，統籌兼顧經濟運行績效和人力資源績效兩個重點，建立以工作量、成本控制和醫療質量為核心的薪酬分配制度，建立以工作效率、工作效益績效為基礎，以工作質量、社會滿意為根本的綜合目標管理機制，充分調動醫務人員的積極性，提高醫院綜合運行績效，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的服務，逐步回歸公立醫院的公益性。

2圍繞戰略績效管理目標建立公立醫院戰略績效管理體系

2.1建立結合工作效率、工作效益、工作質量、科研教學、社會效益綜合目標績效管理體系

運用平衡計分卡（BSC）及關鍵績效指標（KPI）的方法建立綜合目標績效評價體系，平衡計分卡將醫院的戰略與績效管理有效結合起來，從財務、顧客、內部運營和學習與成長四個層面分別將醫院戰略目標具體化，同時對每個戰略目標都有一個或多個細化的二級關鍵指標和目標值，從而構成一個能對績效表現進行綜合反映的績效指標體系。

在指標設置中，最為關鍵的是使它們與醫院的戰略保持高度的一致。顧客層面我們主要關注顧客的數量及顧客的需求，是醫院戰略績效管理的核心。內部運營層面專心衡量那些與客戶主息息相關的工作質量及流程，改進流程是績效成功的保障；學習與成長科研技術是趨使各層面獲得卓越成效的動力；財務層面主要基于成本控制與成本效益，是指標反映績效改革成果，目標任務指標主要是反映科室自身發展的速度，評價對比指標主要反映科室在同類科室中的位置。通過以上關鍵指標把醫院的戰略和任務轉化成具體的、定量的、可操作的，由各科室或專人負責的目標，醫院所有科室以及員工都在目標的引導下工作。

2.1 建立以經濟效益獎與工作效率獎為基本構成，結合全面工作質量考核的多種獎金計算辦法的薪酬分配體系。

改變了以往以單純經濟效益為核心的核算模式。依據經濟效益和社會效益并重的原則，將獎金分配由單一的“收支核算、結余分配”改革為以效益獎和效率獎為基本構成（效益獎約為60%，效率獎約為40%），結合全面質量考核的多種獎金計算辦法的獎金分配體系。科室獎金=（效益獎+效率獎）±全面質量考核獎罰額。

總額分配法：

獎金采用總額分配法。分配總額的確定，原則上按業務收入的5%～6%控制。醫院整體在一個發展階段內提獎比例基本恒定。采用總額分配法不僅可以確保醫院掌控發獎的總獎金額，更重要的是激勵員工主動推動醫院向前發展，因為只要醫院事業發展，業務收入增加，發獎總額自然就增加。同時避免由于提獎比例一年一調挫傷科室及職工的工作積極性。

對獎金總額分配時劃為三大系統，臨床系統的人均崗位系數為1.2，醫技系數為1.0，行政后勤系統為0.7，以達到明確實現重技術、重風險，重貢獻，向臨床一線傾斜的分配原則。總額分配后，各臨床、醫技科室需充分發揮各自的增收、節支的主觀能性，不斷提高工作效率才能獲得高回報，如何贏得高回報給科室一個明確的方向引導。

經濟效益獎：

經濟效益獎仍然采用按比例提獎的核算模式，同類科室使用相同提獎比例，意味著在同類科室之間形成成本控制及成本效益的橫向對比。

工作效率獎：

臨床科室效率獎體現勞動強度及工作風險程度、工作技術難度等績效因素，以核算科室的業務工作量為主體，在“結余分配”的基礎上，以每一門急診人次為基本的計量單位，采用一定的量化標準，將各科業務量乘以每一業務量的系數來計算。將效率獎向醫務人員工作量大的科室傾斜。同時，按手術類別設置相應的業務系數加以量化。例如：甲類手術1.2，乙類手術1.0，丙類手術0.7，丁類手術0.4，以此鼓勵技術含量高的手術臨床科室。臨床科室效率獎=門診量*每一門診量系數+住院量*每一住院量系數+手術量（甲、乙、丙、丁級）*每一手術量系數。口腔科、急診科門診系數可以上幅。

醫技科室效率獎=業務量*每一業務量系數（每一業務量系數=上年實際獲得總獎金額*40%÷上年業務量）。以上年實際獎金額為基數的目的是，如果工作量與上年持平，只能拿到與上年持平的效率獎，要想多拿獎金，則必須提高業務量，體現了多勞多得、按勞取酬的分配原則。

工作質量獎罰

主要包括醫療質量考核、藥占比、病人投訴及醫療糾紛等關鍵指標。

3建立對戰略績效管理的評估與信息反饋機制。

績效評價是績效管理的核心環節，是醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，通過評估與信息反饋促使醫院管理水平不斷提升。

我們在績效評估中注重了為實現績效目標而努力的過程的評估與反饋。每月按照績效指標體系對醫院整體水平做出分析與評價，結合整體水平再細化分析至每一個科室。分析評價結果以專題會議形式進行信息反饋，建立科室與自己、與其它科室之間的縱向、橫向對比，使科室在評比爭優的氛圍中形成尋找缺陷—分析改進—再尋找缺陷—再分析—再改進的良好工作模式，不斷提高科室整體績效管理水平，實現績效質量的持續改進。

4成效與體會

4.1培育了正確的價值觀與醫院文化。改革初期不能期望會有驚天動地的變化，而是要對職工形成一個思想及方向的引導。公立醫院的性質與行業特點以及生存環境決定了醫院必須培育以社會主義價值觀為核心的醫院文化。“醫乃仁術，有德才成醫”，醫院的共同價值取向是“救死扶傷，實行社會主義的人道主義，全心全意為人民服務”。通過戰略績效管理，在職工心中樹立了一定的醫院文化氛圍，無行的引導了每一位醫務人員的作為，使每一位醫務人員成為醫院文化的推動者。

4.2績效考評中加強了溝通。績效管理不是單線的信息通報或者形式化的結果傳遞，它是領導與下屬成員之間進行相互溝通、協調的組織行為，是建立職工之間、部門之間合作伙伴關系的橋梁。醫院績效管理的戰略目標之一，就是借此使績效溝通制度化和程序化。我們通過績效評估與科室建立了直接溝通，分析被評估者的績效及結論向被評估者表達評估結果，與被評估者討論績效評估，建立專業技術人員績效評估檔案系統。