電力系統人力資源管理發展趨勢淺析

徐輝

【摘 要】隨著電力體制改革的不斷深入和對人力資源管理存在問題的不斷改革完善，電力企業要實現又好又快的可持續發展就必須將人力資源作為培育企業核心競爭力的最重要源泉。本文著重分析了電力企業人力資源管理的特點、現狀以及發展趨勢。本文對此進行了初探。

【關鍵詞】電力企業；人力資源；發展趨勢

在計劃經濟時代和改革開放初期，電力供應長期處于緊缺狀況，電力企業不用擔心產品的銷售和服務，不必考慮企業的虧損和員工的積極性、主動性和創造性，此時，企業的一切工作都以安全生產為中心，不必考慮企業發展戰略，更不需要考慮人力資源開發與管理問題。電力體制改革后，電力企業逐步進入市場化階段，隨著改革的不斷深入，發電企業競價上網、大客戶與發電企業直接交易、公正公平公開的“三公”調度、優質服務“十個不準”、電監會行業監管、履行社會責任等措施不斷出臺，開放有序、公平競爭的電力市場機制正在逐步完善，電力企業如何實施人力資源管理戰略，在競爭和監管中立于不敗之地，如何在不斷改革調整中實現可持續發展，這是廣大電力企業管理者必須深入思考的問題。

1.電力企業人力資源管理的特點

電力行業是關系國民經濟命脈的重要行業，電力企業是國有經濟的重要組成部分，其人力資源具有獨有的特點。隨著電力市場改革、堅強智能電網戰略的逐步實施，電力行業技術更新的速度越來越快，這要求電力企業擁有一批具有現代素質的各級各類專業技術人才。人才的價值能否真正為企業所用，取決于企業是否掌握并實施了現代化的人力資源管理與開發的技術和方法，取決于企業能否培育出有利于人力資源開發的企業文化環境。在電力企業，沒有人力資源管理做保障，安全生產管理無從談起。如何在改革發展的新形勢下，抓好電力企業的人力資源管理是企業管理者面臨的新課題。

2.電力企業人力資源管理的特點和存在的問題

由于體制和行業特點，電力企業人力資源管理具有人才密集、管理規范、員工忠誠度高、人員流動率低、勞動關系和諧、培訓體系健全、招聘渠道相對單一、內部選拔人才作為主要配置策略、薪酬福利體系具有較強市場競爭力等固有特點。

但是，我們也應該看到，雖然經過十多年的變革，電力企業的人力資源管理模式由傳統人事管理開始脫胎換骨，從過去的行政事務型向戰略合作伙伴衍化。但是，仍然存在一些制約企業發展的問題，如：基于職位價值的多通道職位體系不夠完善，人才配置機制需要加強；基于任職資格的能力價值標準亟待規范，培訓開發體系缺乏針對性；基于精益化的績效價值評價有待深入，全員績效管理開展不全面；基于員工價值的分配機制尚需完善，薪酬激勵效果不明顯；培訓、考核、晉升、待遇、發展一體化的人才成長機制亟待完善等。

這些問題源于電力企業的人力資源管理模式缺乏清晰的戰略目標，缺乏對人力資源各個業務模塊進行系統的整合，對企業員工的價值界定不全面，由此產生的員工價值創造、評價與分配缺乏內在系統性。

3.電力企業人力資源管理的發展趨勢

隨著電力體制改革的不斷深入和對人力資源管理存在問題的不斷改革完善，沿革了幾十年的電力企業人事管理正向戰略人力資源管理轉型，人力資源部門越來越成為企業的戰略合作伙伴，不斷推動企業的變革。在這個變革的過程中，電力企業人力資源管理具有一些明顯的發展趨勢。

3.1基于集約化管理的戰略人力資源管理體系

為了支撐電力企業戰略目標的實現，縱向上進行資源集約化管理成為必然。集約化管理是現代集團企業提高效率與效益的基本取向，通過集合人、財、物等生產要素，進行資源統一配置；在統一配置生產要素的過程中，以簡約、高效為價值取向，降低運營成本，進而獲取核心競爭力，激發可持續競爭的優勢。在集約化管理基礎上，通過人力資源管理對組織戰略的承接與高度契合，對人力資源管理各功能模塊進行有機耦合，系統構建戰略人力資源管理體系，提升人力資源管理傳統職能，打破分割壁壘，達成協同協作，實現事務型人事行政管理向戰略型人力資本管理的根本性轉變。

3.2基于流程再造的勞動組織方式改革

人力資源管理集約化必然帶來業務流程的再造，以流程再造的勞動組織方式變革，對外要深化電力專業管理水平，圍繞為終端提供最優質服務的目標，不斷提升客戶需求響應速度，提升客戶滿意度；對內要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上追求全局最優。

3.3構建專業化人力資源集約管理平臺

管理著企業最核心資源的人力資源組織正從過去行政事務型部門向戰略合作伙伴、權力中心向服務中心轉變。推進人力資源管理的業務轉型和戰略合作伙伴的定位轉移迫切需要有效的人力資源管理體系支撐，這使構建專業化人力資源管理集約平臺更加緊迫，也對其提出了更高的要求。

3.4基于全面薪酬的激勵機制

知識型員工正逐步成為電力企業的中堅力量和核心競爭優勢。知識型員工更注重自身價值的實現，具有較高的需求層次。對應的，對知識型員工的薪酬激勵手段由原先單一的物質需求轉向個性化多層次需求，要逐步完善對內具有公平性、對外具有競爭性的差異化薪酬體系，注重物質薪酬與精神薪酬的有機統一，實現外在薪酬與內在薪酬的優化組合。

3.5基于人才成長全周期管理的職業生涯規劃

職業生涯規劃可以激活員工原動力，通過化解員工“職業瓶頸”和“職業倦怠”，全方位激發員工職業潛能和對企業的歸屬感和忠誠度。應該針對人才成長全周期，明確定位各個職業發展階段的特點，開發多通道職業發展途徑，采取不同的培訓開發計劃和員工使用計劃，形成明晰的職業發展階梯，幫助員工適應不同發展階段的成長需求，既激發員工潛能，又提高員工配置效率。

3.6基于員工價值的績效評價管理

對員工的價值進行全面評價成為知識型員工的追求，員工價值既包含了個人績效價值，還包含員工所處崗位的崗位價值、員工現有資質價值和潛在的勝任素質價值。為此，要構建全新的人才評價模式，既要通過精益化管理準確評價員工的績效結果，還要衡量在績效結果形成過程中的能力素質貢獻。

3.7基于職業能力提升的培訓開發機制

職業能力是企業素質和核心競爭力的體現，要通過培訓開發，不斷提升員工職業能力。首先要建設勝任素質模型，通過科學辯識與準確衡量企業所需的職業能力，明晰目前能力儲備與未來要求之間的差距，解決“企業需要什么樣的員工”、“哪些是企業最需要的核心能力”、“哪些員工具有這樣的核心能力”等問題；其次要對照勝任素質模型，集中優勢資源用于最急需的核心能力培訓和發展，選拔、培養、激勵、保留那些真正為企業核心競爭優勢構建作出貢獻的員工，以實現企業戰略發展目標。

3.8基于最佳雇主品牌建設的員工關系管理

創建雇主品牌對電力企業是一個全新的概念。具有公信度的最佳雇主品牌可以幫助電力企業吸引人才，同時，可以提升員工在企業工作的滿意度和幸福感。電力企業要重點把握好建立有效溝通機制、人才培養機制、考核反饋機制、企業文化機制和效益分享機制的有機統一，重點圍繞富有電力企業特色的全面薪酬、品牌實力和企業文化打造雇主品牌，其中貫穿始終的最高境界是對人性的充分尊重。 [科]

【參考文獻】

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