電力企業基建工程項目全過程精益管理模式創新研究

劉政 周易 華明

【摘要】電力企業基建工程項目管理模式是電力企業建設核心內容，融入全過程精益管理思想對提高電力企業基建工程項目管理水平具有重要意義。本文先從成本、進度、質量三個維度探討了電力企業基建工程的基礎模式，在此基礎上衍生了標準化、全方位、價值化、信息化四類具體模式工具。

【關鍵詞】精益管理；基建工程；管理模式

電力企業是國民經濟發展的重要組成部分，是關乎社會發展和廣大人民群眾基本生活的必需品。電力企業基建工程是電力企業建設最為重要的組成部分，其管理模式的優劣直接關系電力行業的健康發展，并進一步對國民經濟和人們生活產生重要影響[1]。然而當前我國電力企業基建工程管理模式與發達國家相比，存在諸多問題，集中表現在相關政策法規和制度不健全，項目管理人員素質不達標，管理模式不合理，組織形式不科學等方面，而全過程精益管理思想的提出，為電力企業基建工程管理模式提供新的思路。本文先從成本、進度、質量三個維度探討了電力企業基建工程的基礎模式，在此基礎上衍生了標準化、全方位、價值化、信息化四類具體模式工具。

一、基建工程項目精益管理基礎模式

（一）基建工程項目成本精益管理模式

狹義基建工程項目成本主要關注的是施工過程中的資金投入，而廣義成本則是站在整個項目周期角度，從項目籌劃開始，歷經項目論證、項目計劃、項目設計、項目施工、項目驗收、項目運行和維護，最終到項目終止，這些環節都涉及到工程成本管理[2]，工程建設項目成本精益管理就要求從這些環節中推行精益理念，從物流和價值流兩個層面分析、改進工程項目成本管理。

基建工程項目物流是指項目建設過程中原材料、機械設備、工具、人員等所發生的訂購、裝運、儲存、卸載、置放等環節，通過剖析成本構成，剔除浪費環節，最終實現控制各個環節成本。基建工程項目物流分析著重關注原材成本和庫存管理，從項目經濟、技術可行性論證開始，合理規劃原材料使用成本和庫存成本，設置專崗專職嚴格控制成本上升。基建工程項目價值流是指從原材料進入到施工現場到完成工程項目中所有產生價值的工序，精益管理要求工程中每個工序都存在價值增加，如果不能創造價值就應該剔除，著重關注兩類無價值活動：一是不可避免的無價值活動，二是可以避免的無價值活動，分析其產生原因，按照成本節約原則進行消除。

（二）基建工程項目進度精益管理模式

進度管理是基建工程項目管理重要內容，傳統監控工程項目進度手段或工具主要有甘特圖、網絡路徑、供應鏈管理等[3]，而精益管理主張通過價值流流動和需求拉動兩方面帶動整體進程，由此衍生出并行工程和轉換時間兩個層面分析。并行工程是從90年代開始引入達到我國，已在工程項目行業中獲得了一定發展與應用，最常見是將項目設計與施工并行推行，大幅度縮短項目實施時間，加快了項目進度安排。轉換時間是既包含項目內部的施工人員交接、機械設備使用權更換、材料供應在項目各工序、各分環節之間的轉換時間，精益管理追求價值流無間隔流動，轉換時間接近零，同時又兼顧分包商之間轉換時間。

（三）工程建設項目質量精益管理模式

工程項目質量是工程類企業生存的根本，不同項目管理模式下注重的角度不同，工程質量體現也不同，精益管理通常從三個層面維持質量：一是內容與方法的全面性，即施工質量采取哪些內容和方法；二是全過程控制，站在工程全生命周期角度，全環節全領域執行預防為主、防檢結合；三是全員參與質量管理，形成以項目施工人員為主體，領導、技術人員、管理人員為輔助的全員質保體系。

二、基建工程項目精益管理模式工具

（一）標準化管理模式

企業基建工程標準化管理模式是供電企業各類管理人員依據公司各項準則，對企業基建工程建設活動進行統一規范管理的運作行為，根據標準化管理原則，確定標準化管理模式基本架構：標準化管理機構、標準化管理內容和方法、標準化管理流程、標準化管理評價機制[4]，如下圖1-1所示，可以看出標準化管理模式是對工程管理機構、管理內容、管理流程、評價系統訂立一套統一的標準，通過統一的標準對工程管理過程中的項目安全、質量、造價和技術等四個專業進行標準化管理，并通過后期的評價及總結，對標準化管理過程中的各相關情況進行及時的反饋和更正，從而使標標準化能夠達到精益管理要求，發揮精益管理對工程管理的作用。

圖1 標準化管理模式

（二）全方位精益控制模式

全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企業基建工程全員控制體系中主要依靠兩張卡（作業人員日清卡、管理人員日清卡），一張表（工程管理部、班組月結綜合表），現場控制（看板管理、定置管理、走動巡查管理），通過二卡片、一表格和一現場實現精益管理控制體系，如下圖1-2所示。

圖2 全方位精益控制

（三）價值化精益管理模式

企業基建工程價值化精益管理是指按照經濟規律將企業基建工程完成看成一種由許多崗位價值鏈銜接而成的業務流程，通過融入精益管理思想，將崗位價值最大化轉化為工程價值最大化。企業基建工程價值化精益管理主要有三個思路：在工程費用預算不變的情況下，提高崗位價值貢獻，或者在崗位貢獻不變情況下，壓縮工程預算經費；通過提高工程費用能更大提高崗位價值貢獻；在工程預算費用降低下依然能提高崗位價值貢獻。企業基建工程價值化精益管理總體目標是建立精益價值崗位體系，實現工程業務與崗位量的完美匹配，最大化提高精益價值，杜絕崗位價值浪費，實現崗位價值管控集約化、專業化。通過對企業基建工程流程分析的基礎上，優化崗位配置，加強崗位價值集約管控，提高崗位價值使用效率；同時降低崗位用工量，制定激勵政策鼓勵增加核心崗位價值，積極探索崗位外包模式，將低價值崗位整體外包給第三方，解決崗位價值失衡現象，做到崗位價值專業化。

（四）信息化精益管理模式

信息化精益管理模式是當前通信技術和網絡技術發展潮流下的必然趨勢，通過將信息技術與精益管理思想結合起來，實現信息化與精益化融合，既能減少因精益管理思想帶來的工程管理任務量增多、處理延遲等問題，又能解決工程管理效率問題，形成工程管理高效運轉平臺。

參考文獻

[1]姚華鳴.電力基建工程管理初探[J].科技與企業，2012，11

[2]陳光.全壽命期成本控制：工程項目精益管理新趨勢[J].經濟師，2009，07

[3]鄭鳳苓.電力工程項目進度度量與控制研究[J].生產力研究，2008，11

[4]丁迪.供電企業基建項目標準化管理模式應用研究[D].北京：華北電力大學，2011