李寧集團，轉(zhuǎn)型的代價

李博

身陷轉(zhuǎn)型陣痛的李寧集團付出了一個堪稱“慘烈”的代價：放棄贊助23年來一直和公司及創(chuàng)始人李寧緊密相連的中國體操隊。

“體操培養(yǎng)了我，這個決定對公司好，但對我而言很痛苦?！崩顚幖瘓F公司執(zhí)行主席李寧說道。

這家中國體育用品制造商與中國體操隊已合作了23年。而體操隊在各項賽事中成績穩(wěn)定，被外界視為中國非職業(yè)體育中良好的體育贊助資源。

然而，對于正處于艱難轉(zhuǎn)型期的李寧集團來說，放棄贊助體操隊又是一個不得不做出的決定，它需要將資源聚焦在核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，即籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活這五大核心體育項目。特別是籃球。2012年，李寧集團花費20億人民幣的天價拿下了CBA的5年贊助權(quán)，緊接著又簽約了NBA籃球明星德維恩·韋德。

然而也是在2012年，李寧集團收獲了最糟糕的業(yè)績，當年虧損近20億人民幣。事實上，不僅是李寧集團，從2012年開始，安踏、匹克、361°和特步都采取了關(guān)店、縮減成本等收縮戰(zhàn)略，中國運動品牌整體進入“寒冬”。

在8月14日公布的2014年半年財報中，盡管核心品牌李寧品牌的收入達26.74億元，較去年同期上升了8.8%，且其服裝和鞋類收入均分別增長了5.4%和14.2%，但整個集團上半年的虧損額卻由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元，高于去年3.92億元的虧損額。

尤其引人注意的是，在困擾各運動品牌的庫存問題上，一度急速擴張的李寧集團也未能找到有效的解決方法。截至6月底，公司的存貨從9.42億元增至10.89億元。

而在兩年前提出的變革計劃中，其中一個重點就是恢復(fù)零售庫存的健康水平。一方面，公司改變過去單一批發(fā)的粗放推廣模式，并對零售店面管理系統(tǒng)進行改造，加強經(jīng)銷商與李寧公司訂貨部門的聯(lián)系；另一方面，李寧公司在淘汰利潤低的店面基礎(chǔ)上，增加直營店數(shù)量，以提高渠道控制力。

截至2014年6月30日，李寧品牌的門店總數(shù)為5671間，與去年年底相比減少244間，與2012年相比更是減少近1400間。

正如一位李寧公司前員工對《第一財經(jīng)周刊》所說，“這種改變是針對李寧公司應(yīng)對市場反應(yīng)緩慢的一種調(diào)整，但經(jīng)銷商是不是真正支持還需要再看看，這需要李寧公司展現(xiàn)出更強的執(zhí)行力?！?/p>

“快速消化庫存的同時，經(jīng)銷商也需要提高營收和利潤的新品，執(zhí)行起來的難度可能比李寧公司預(yù)想的要大?！边@位不愿透露姓名的前員工解釋道。而有服裝行業(yè)的分析人士表示，回購渠道控制權(quán)，將加盟店改為直營店，李寧公司也需要為此付出一大筆“分手”費。

李寧公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁金珍君就將虧損擴大的原因歸為渠道轉(zhuǎn)型的艱難。他表示，大概有10%的李寧公司分銷商，配合轉(zhuǎn)型的力度不足。

這位2012年從私募基金TPG

“空降”至李寧公司，并主導其變革計劃的韓裔美國人，盡管依然如一年前那樣，堅持稱“李寧公司最壞的時刻已經(jīng)過去”，但他似乎也意識到自己有些樂觀了。在財報解讀會上，對于李寧公司所承受的變革陣痛還需持續(xù)多久，金珍君表示，還需要兩年。