柔性組織下的建筑企業績效考核研究

【摘要】柔性組織是為適應復雜多變環境提出的概念，更具靈活性和變通性；企業績效考核是對企業、組織和員工的一種評估手段，研究方法和種類相對較成熟；文章基于建筑企業工程項目之間差異化明顯、人員流動性大、成本可控性弱等行業特征，引入價值鏈理論和柔性組織理論，對其績效考核進行研究，以期通過對柔性組織下的績效考核研究，提高建筑企業競爭力。

【關鍵詞】柔性組織；績效考核；價值鏈分析；過程控制

0 引言

柔性組織，是新競爭環境中演變出來的新型組織，它與傳統的以公司、部門、科室為單位的固有組織相對，是適應新的生產、方案、工程項目等特定事務要求而成立的組織，與傳統組織相比，更具適應性和靈活變通性。績效考核，是企業管理的一種手段，其通過運用特定指標或標準對員工的行為或能力進行全方位評估考核，再通過得出的結果，進而朝有利于企業愿景和目標的方向糾正和引導員工行為，日常運用的考核方法主要有平衡計分卡（Balanced Score Card）、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業內外部環境的變化而引出的，對于其準確的定義，目前尚無統一的界定，但被眾多學者普遍接受的柔性組織可理解為“與動態競爭條件相適應的具有不斷適應環境和自我調整能力的組織”[1～3]。其特征體現為在環境復雜情況下，更具靈活性、變通性和應變能力，其結構方面表現為組織結構扁平化。柔性組織的表現形式主要為虛擬組織、項目小組、網絡組織、無邊界組織和自我管理小組，本文針對的建筑型企業，一般以單個項目為對象進行分析，屬于上述組織中的項目小組形式，即為實現某一任務和目標而專門成立的組織或團隊，任務完成，小組即解散，項目管理人者、人員構成及任務方面均具有不確定性的特征。

績效管理的概念的提出相對較早，早在上世紀90年代，Rogers指出績效管理等同于管理員工個體績效，并把管理過程中的執行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點的學者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績效評價中引入反饋機制，當順序性完成績效評價后，再通過反饋機制來修正；Bredrup則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據企業目標和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進，考察指事后的評估和衡量；美國的斯蒂芬·P·羅賓森將績效理解為為完成人事決策進行的員工評價過程[5]；科萊斯國際管理咨詢機構給出了績效考核相對權威的定義，以目標為導向，借助預先設計的標準和指標，對員工已完成的工作進行評估，再利用評估得出的結果引導員工未來行為的方法[6]。

價值鏈的概念由邁克爾·波特1985年在《競爭優勢》一書中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業產生利潤的過程分為基本活動和輔助活動兩類[7]，基本活動是基礎，是前提，輔助活動是工具，是條件，二者共同作用下，產生了企業利潤。之所以引入價值鏈理論，是因為現階段，我國企業在進行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務結果來回溯事務過程，過多地關注結果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業實例中進行闡述。

圖1 波特的價值鏈模型

2 我國建筑企業現狀

本文主要涉及到績效評價的研究，績效即與利潤相關的研究，在建筑行業中，設計、施工、采購、監理四個過程中，施工階段績效評價較其他三個階段更具復雜性，本節中主要針對承攬施工的建筑企業績效評價進行研究。我國施工建筑企業的績效評價特征表現在：

（1）企業自身特征為高風險、高投資與高利潤[8]，此特征決定企業績效評價將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業利潤巨幅縮水；監管漏洞引發的成本提升；違法違約造成的商業信譽受損等等，都會對企業的績效評價造成影響。

（2）企業績效評價受傳統企業影響較大。一般傳統企業的績效評價為剛性組織評價或利潤評價，剛性組織評價針對固定的組織，如常規設置的部門、科室，評價模式穩定，靈活性小；利潤評價指評價過程著眼于結果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時忽略了過程中相關因素，具有一定局限性。

結合建筑企業的特征，現將我國建筑企業與國外建筑企業、國內行業內建筑企業進行比較，歸納出我國建筑施工企業的優缺點如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現有文章對績效研究多針對最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認為鑒于建筑行業這一柔性組織的特殊性，應重視產業鏈中間過程，重視一般員工這個關鍵資源，進而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構成[6]，依次為制約性要素、物質性要素與關系性要素。作者認為這三種要素與員工生產、作業活動密不可分，是決定員工個人績效與項目績效的關鍵因素。制約要素針對宏觀組織環境和組織戰略目標，物質要素針對員工資源配置，關系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰略要求決定員工是否具備完成項目的條件，員工結合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰略目標。

圖2 條件-回饋模型

3 績效考核指標建立

從條件-回饋模型進行研究，可進一步提取出員工績效的關鍵性指標，具體包括能力維度、柔性維度和結果維度，因本文的著眼點是研究建筑行業關鍵指標，因此本文將針對三個維度下建筑柔性組織進行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對周圍多變環境的反映，它要求員工具有好的創新能力、應變能力，當然柔性環境下的員工，靈活是相對的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀律的要求和約束，沉穩能力也是必要能力；結果維度可以體現員工業績，是評估員工工作完成好壞的指標，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業速度，效能可理解為工作成果的質量，除此，效益也是必要的經濟指標評價[6]。

基于此構建的指標體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標體系

4 結束語

本文在傳統績效評價的基礎上，引入柔性組織概念，建立了針對柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業作為研究對象，借助模型建立了建筑柔性指標二級體系，為建筑類柔性企業進行績效評價提供了借鑒和參考。本文接下來的拓展研究可從以下二方面展開：（1）通過模型將二級指標細化，建立三級指標體系；（2）將定量化指標定性化處理，賦予各指標一定分數，并通過特定方法得出分項得分與綜合得分，為企業決策提供參考。

5 參考文獻

[1] 龔代華，陳榮秋；企業柔性研究中存在的若干問題[J]；管理工程學報；1999年01期

[2] 王磊，劉洪濤，劉益；柔性文化：企業柔性戰略的核心[J]；中國軟科學；2000年08期

[3] 杜娟；企業研發項目的柔性組織與柔性決策研究[D]；武漢理工大學；2010年

[4] Roger C. Mayer and James H.Davis. The effect of performance appraisal system on Management： a Field Quasi-Experimet. Journal of Applied Psychology， 1999（1），123-136

[5] 斯蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學（第7 版）[M].北京：中國人民大學出版社，2004

[6] 王麗娜；柔性組織員工績效考核體系研究[D]；河北大學；2013年

[7] 波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1985.

[8] 楊永祥.關于施工企業項目成本管理的思考.理論與實務，2007，（8）：68-69

作者：劉穎鵬，1985年7月，男，河北張家口，助理工程師，碩士研究生，研究方向為工程項目管理