工程總承包模式下的業主管理探討

鄂亮

【摘 要】針對建筑市場中所產生的工程總承包模式，本文主要基于業主的角度出發，對其工程施工過程中所需要進行管理的幾個關鍵方面進行淺談，希望能夠形成一份淺陋的參考資料。

【關鍵詞】建設工程；總承包模式；業主管理

一、前言

現階段，隨著市場管理與職責的進一步細化，總承包已經成為建設工程重要的實現模式，其對工程項目優化管理與控制起著重要的推動作用，在我國建筑市場中越發受到青睞。而業主作為工程項目的直接利益方，在工程項目建設施工的過程中是否有效管理不但關系到工程成本的支出，還關系到建筑質量等，因此強化其探討力度也就顯得異常的重要。

二、工程總承包模式中業主管理存在的問題

1、前期缺乏足夠深度與廣度的論證工作

對于工程項目來說，項目決策屬于業主最為重要的職責之一，而業主的決策主要涉及到前期項目的定義、規劃以及招投標等。根據現階段市場統計數據顯示，一個項目在定義方向關系到整個工程的75%～95%投資額度，而前期規劃則是35%～75%，到了施工時僅僅5%～35%。因此，對于工程業主來說，前期論證屬于業主工程管理的重要方向，也是工程導向的根本階段。但是，就目前大部分工程項目來說，其前期論證存在兩大問題：一是在進行項目前期論證時，大部分業主所計劃的時間較短，導致相關論證較為容易遵循原有計劃方案，換句話說就是屬于工程項目計劃方案的書面表達，因此具體的考慮也就缺乏起碼的廣度與深度，缺乏針對性；二是在進行前期論證時，部分業主過于干涉專家組的論證工作，而專家組由于利益層面受到業主牽制，無法基于項目全生命周期進行論證，導致決策的缺乏科學性。

2、過于重視短期利益的實現

部分業主由于市場環境的影響，過于重視短期的利益行為，對項目定義、規劃以及建造等缺乏全生命周期的考量。例如，在項目定義時，由于籌措資金的短缺與缺乏社會效益等，大部分業主在立項定義時只考慮近期項目的使用功能，容易造成工程無法適應市場與社會的正常變化，后期改擴建等需要較大，不利于業主與社會的整體效益。

3、市場發展落后

在實施工程總承包模式的過程中，業主需要把工程進行一個或幾個層面的劃分，然后有選擇性與承包商或總承包商分包合作。但是就現階段來說，我國建筑市場中大部分總承包企業對大型項目的管理能力較低，無法體現總承包模式下的真正作用，在職責與協議模糊的情況下較為容易引起糾紛；另外，對于項目定義與設計監理等，部分總承包企業還缺乏正確的認識，整個建筑市場缺乏正確的監督與服務手段。例如，工料測量過程中的價格有效評估、監理以及咨詢服務等等。

4、缺乏激勵與約束機制

在實施總承包模式時，其主要目的是提升建造產業鏈的價值優勢，從而有效避免與弱化產業鏈上各環節存在的影響。而作業工程業主來說，其在選擇總承包模式時，需要嚴格考慮自身的利益是否可以得到最大化。而相對來說，業主在整個項目上工作人員與管理工作較少，但這并不代表激勵與約束機制就可以缺失，而這個問題對于大部分業主較為困擾。

三、工程總承包模式下業主方強化管理的相關對策

1、構建項目決策體系

對于業主來說，其在工程總承包模式下屬于重要的引導方，因此在實際決策工作上可以構建某一項目的決策體系，進而在進行相關決策時可以基于項目全生命周期角度出發，全面把握工程所體現的經濟效益、環境以及社會成本等。同時，其還在招投標組織、管理以及評估工作上作為主要參與方，并有效延伸到相關承包合同條例的制定、協調等工作上，在為業主提供最為專業決策信息參考的同時，也有利于整個工程的系統化與條例化發展。而在構建項目投資評估模型時，業主一定要充分與專家組做好溝通工作，尊重相關專家的知識作用，從而確保項目投資目標較為符合業主的需求，并清晰地把握自身的職責，把工程管理與控制的核心工作從實施環節轉移到項目定義與規劃工作，體現自身在工程項目中的主動性與全局控制性。

2、構建項目風險管理機制

對建筑工程來說，施工建造屬于花費時間最長、管理最為混亂的階段，其對業主的管理工作提出較多的要求。而在施工建造的過程中，由于政策影響、市場物價變化以及相關違約糾紛等，其都會一定程度地影響與波及到工程的施工成本。雖然在工程總承包模式下，業主的部分風險得到弱化與消除，但是對于大部分業主來說，在項目施工建造的過程中，其成本管理、安全管理以及政策把控等還存在較大的不確定性。因此，業主對工程進行管理時，通過構建項目風險管理機制，把傳統管理上的重視實物、過程等管理模式過渡到原因、重件、主體行為等管理工作上，充分尊重自身在工程管理中的主導作用，為施工建造提供更為便利的條件。另外，在日常工作上還要強化與承包商、建設單位等利益相關方或參與方的溝通工作，最大程度地分解和承擔工程施工過程所可能遇到的風險問題，建立一個“互惠互利”的合作關系，其對整個工程項目的管理工作均具有絕對的意義。

3、構建工程信息集成管理系統

以項目全生命周期管理為核心，服務項目生產運營為宗旨，以項目業主為主體，在工程建設初期就著手建立項目的信息集成管理系統，將項目的各參建方、利益相關者納入項目信息集成系統統一管理，消除信息孤島，使項目的所有信息自始至終貫穿于項目整個生命周期。而在此基礎上，業主將可以基于工程項目出發，構建系統化的信息檔案管理、反饋以及存儲體系，及時檢驗、評估以及考證相關工程投資決策是否具有科學性與合理性，并為后續相關工程的投資與決策提供參考經驗，為業主在建筑市場的長久發展提高基礎性保障。

4、構建激勵與約束機制

在日常工作上，業主要基于工程項目的施工階段出發，對整個工程進行細化與劃分，把具體責任落實到個人身上，并根據相關計劃方案執行績效考核，為工程的相關管理工作注入足夠的激勵工作。同時，其相關工作也可以直接與工程掛鉤，讓相關管理人員直接深化某一階段或工作的管理，提升業主管理的針對性。

四、結論

綜上所述，推行工程總承包是我國建筑市場未來發展的必然選擇，其對優化我國建筑市場的管理，提升經濟效益與社會效益具有絕對的意義。因此，在實際工作上，各業主一定要提高認識力度，在迎合自身需要的前提下，不斷推動工程總承包模式的發展繁榮，為我國經濟發展注入一劑強心劑。

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