我國房地產企業全面預算管理優化研究

張樂

【摘要】本文主要分析了我國房地產企業全面預算管理的相關問題，探討了房地產企業全面預算管理的現狀，進而論述了全面預算管理優化的對策，以期可以為我國房地產企業的預算工作提供參考。

【關鍵詞】房地產企業；全面預算管理；優化

一、前言

我國房地產企業全面預算管理工作關系到房地產企業的生存和發展，因此，為了可以提升我國房地產企業的預算工作效率和效果，要進一步探討房地產企業全面預算管理優化的對策。

二、房地產企業的特點

1.房地產企業項目開發投資數額大，項目周期較長，總體投資風險較大。房地產企業經營業務較復雜，除拿地和房屋開發外，還要建設相應的基礎設施和公共配套設施，需要投入大量的資金。從項目的開發到房產銷售的完成，會經歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數毀滅公司的決策，有利于企業健康可持續的發展。

2.房地產企業的資產負債率較高，資金成本較高。房地產企業是典型的資金密集型企業，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現象。特別是別墅類的高檔住宅區，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產企業的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產可能面臨破產的風險。

3.房地產企業受市場環境變化影響較大。國家關于房地產的調控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產的行情產生重要的影響，房產企業的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產企業對金融機構的依賴較大，房地產的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。

三、房地產企業全面預算管理理論概述

很多企業房地產企業對全面預算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預算管理的特殊性。房地產企業全面預算管理具有現金流量為基礎，以工程項目核算為核心以工程形象進度為節點三個典型的特點，這也是區別一般企業全面預算管理的特點。全面預算管理是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控和執行情況分析考評，進而及時指導經營活動的改善和調整，最終實現企業價值最大化的戰略目標。房地產企業全面預算管理模式的選擇一般以現金流量為核心，具體操作時可依據產品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結合自身情況，綜合運用各種現代的全面預算管理模式并創新。房地產企業基于公司戰略規劃和年度經營目標，確立關鍵業績指標（KPI），以KPI為基礎結合各責任中心的職能，分解KPI構建二級指標體系。以關鍵業績指標KPI為核心依據集團各子分公司的業務特點和各職能部門的不同職責分配不同的預算目標，并將預算目標以貨幣的形式分解到各責任單位及其內部結構甚至是個人。

四、房地產企業全面預算管理中存在的問題

1、房地產企業年度預算與項目預算脫節，不能很好地體現企業的戰略目標

年度預算是將一個會計年度作為預算年度，項目預算是將一個完整的項目周期作為預算年度。由于房地產開發周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預算的時間視野比較狹窄，不能為決策者提供所開發項目全部經營過程及成果的解釋。現行預算管理往往側重年度預算，輕項目預算，常把項目可行性報告或項目概算作為項目預算，不能很好地體現企業的戰略目標。

2、房地產企業較難建立系統的預算管理組織體系

由于房地產行業的特殊性，項目部或項目公司為開發主體，工程采用項目出包方式，承包單位出具項目預算。這種跨母子公司、跨企業編制的預算，在預算的匯總整合、執行和監督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預算管理體系，充分發揮預算管理的作用。

3、房地產企業堅持以利潤為核心的預算管理模式

目前，跨期經營的房地產行業預算管理按照傳統預算管理的要求，在利潤表所表現的利潤與實際現金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為核心的預算管理模式。這種預算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業現金流量的短缺。特別在當前現金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業抗風險能力會失真。

4、基礎數據相對分散，預算管理實施結果不理想

房地產企業開發過程涉及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各項目所面對的市場有較大的差異性，所以基礎信息數據的采集有一定難度。房地產行業中竣工結算遠遠突破設計概算的現象比比皆是。使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算管理實施結果不理想。

5、房地產企業在預算編制、預算控制和預算考核過程中，以財務部門為核心，不利于實施全面預算管理

全面預算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大部分房地產企業預算管理由財務部門編制，預算由財務部門加以控制和監督，又以財務部門提供的數據作為預算考核的依據。這種以財務部門為核心的預算管理模式不利于調動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預算管理。

五、推動全面預算管理在房地產企業應用中的思考

全面預算管理是推動房地產企業持續健康發展的重要力量，實踐中可以從完善全面預算管理方案、推動方案落實、強化監督評估等方面著手，有效的提高全面預算管理水平。

1、科學制定全面預算管理方案

首先，要科學的進行預算編制，房地產企業要根據其項目制運行的特征，通過編制項目部、行政后勤部門的預算科目、預算資金，并且將預算方案反饋給相關責任部門，要求責任部門遵照執行。其次，要制定配套方案，在預算編制完成后，房地產企業要明確全面預算管理的目標任務和實現途徑，要結合企業的特征，制定推動預算方案落實的配套方案，如預算內經費支出管理方案等，以此推動預算方案的落實。

2、狠抓落實推動全面預算管理方案執行

首先，要明確全面預算管理的組織機構，房地產企業要成立高規格的全面預算管理領導小組，財務部門、銷售部門等部門一把手作為領導小組成員，以此推動預算管理的落實，避免單一的財務部門力量不足的問題，調動各部門參與全面預算管理的積極性。其次，要明確各部門、項目部等在全面預算管理中的職責，要明確部門或者項目一把手的職責，并建立起責任追究制度，對于全面預算管理落實不到位的要進行處罰，以保障預算執行的嚴肅性。

3、強化監督考核推動全面預算管理落實

首先，要強化全面預算管理落實監督，房地產企業要充分利用財務軟件等信息化手段，對預算執行部門的支出情況進行檢查，同時，企業內部要發揮審計等部門的力量，對預算執行過程中費用支出與預算科目是否一致等進行審核。其次，要強化全面預算管理落實考核，房地產企業要在預算執行年度中期、末期對預算落實情況進行考核評估，發現預算執行中的問題并提出改進措施，以此推動全面預算管理的落實。

六、結束語

總而言之，我國房地產企業全面預算管理優化工作的實施一定要符合工作的實際情況，在考慮到目前房地產企業預算管理特點和現狀的情況下，一定要針對房地產企業的預算提出有效的對策。

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