從管理學角度分析公立醫院人力成本

□文/陳　玉　楊銀學

（1.寧夏醫科大學管理學院；2.寧夏醫科大學總醫院寧夏·銀川）

從管理學角度分析公立醫院人力成本

□文/陳玉1楊銀學2

（1.寧夏醫科大學管理學院；2.寧夏醫科大學總醫院寧夏·銀川）

［提要］公立醫院人力資源管理是公立醫院改革發展中的重要部分，公立醫院中的人力成本又在公立醫院總成本中占相當重要的比重。本文對我國六家公立醫院進行調研，得出六家公立醫院的人力成本占比，并從管理學角度，運用“人本原理”、“激勵理論”、“組織扁平化”等重要思想去衡量公立醫院的人力成本。以制定適合醫院發展的人力成本，提高醫院職工的工作積極性與滿意度。

管理學；公立醫院；人力成本

收錄日期：2015年7月1日

我國公立醫院在整個醫療衛生服務體系中占了相當大的比重，同時患者對于就醫也大多都選擇在公立醫院，因此公立醫院的改革一直是醫改中的熱點話題。而公立醫院中關于人力資源方面更是值得關注的焦點，在面臨醫患關系緊張，醫務人員嚴重流失，醫療技術服務價格偏低，醫生無法實現自身價值的情況下。怎樣可以使得醫務人員實現公平合理的利益機制，調動醫務人員積極性，推動公立醫院的發展，人力成本的合理化變得十分重要。

在管理學中，人是管理因素中最為重要的因素。在現今快速發展的社會中，最大的財富往往是人才，最大的競爭往往是人才的競爭。其實早在中國古代管理思想中便已經有了老子的“以人為本”；孔子的選拔“民服”之才；韓非子的“人性自私論”；墨子的“崇尚集權”；孫子的人才管理等思想。公立醫院的發展與改革中關于醫院人力資源方面也是一個重要的方面，其中人力成本的占比到底是要進行削減或是增加，還是根據自身醫院的發展情況去衡量。本文將從管理學的角度對公立醫院人力成本進行分析。

一、公立醫院人力成本基本概況

（一）人力成本的涵義。根據［勞部發］1997（261）號文件規定，人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保障費用、住房費用和其他人工成本。醫院的人力成本直接表現為工資和各種津貼補貼，通常包括職工的基本工資、績效工資、各項津貼補貼、社會保險費用、住房補貼和其他人工成本費等等。

（二）六家公立醫院人力成本占比概況。有關公立醫院人力成本的占比，近期對六家不同省份的大型三級甲等公立醫院進行了調研，這些基本情況包括：職工人數、床位數、年業務收入、人力成本占比四項指標，具體見下表。（表1）

盡管只對不同省份的六家三級甲等醫院進行了調查，但是從表1的數據中可以看出在公立醫院中人力成本占比還是比較高的。從對這六家公立醫院的人力成本占比中我們了解到，其中A醫院（人力成本占比32%）和E醫院（人力成本占比40%）的人力成本占比在六家醫院中是最高的兩家，同時這兩家的員工滿意度相對來說最高。B醫院（人力成本占比22%）人力成本占比并不高，可是這家醫院的員工積極性卻是這六家醫院中最高的。

人力成本到底應該怎樣去衡量？怎樣的人力成本占比才是最合適的，最有利于醫院的發展，能夠最大限度發揮醫院職工潛力的？我們將結合實際調研中的情況從管理學的角度去進行分析。

表1

二、以“人本原理”為中心思想的人力成本

所謂人本原理，通俗地說，就是以人為本。管理學中講的人本，就是在管理中堅持以人為中心、以人為目的并使人性得到充分發展的管理原理。在人本原理的倡導下，各項管理活動都應該以調動人的積極性、主觀能動性和創造性為根本，設法滿足人的物質需要和文化素質，以及精神追求的全面發展為依歸。公立醫院中的人力成本毫無疑問的要以人為中心，可是并不是所有的醫院都在以“人本原理”為中心去進行人力成本的管理。在管理思想中對人的認識大致分為以下幾種：一是“工具人”，認為人是和其他機器一樣的生產工具，管理者要把人當作自己實現管理目的的手段，管理的任務就是促使人像機器一樣去工作；二是“經濟人”，認為人的行動動機根源于經濟誘因；三是“社會人”，認為人除了物質需要外，還有社會需要，讓員工在社會和心理方面的需求都得到滿足；四是“自我實現的人”，認為管理者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足人自我實現的需求。管理上這種從“工具人”到“自我實現的人”的過渡，讓我們逐漸的認識到人在工作中的需求不僅僅是經濟方面的還有精神層面的。在公立醫院中對人力資源的管理也應該如此。

在調研的A醫院中人力成本占比高達32%，員工的滿意度也是這六家醫院中最高的，A醫院就是遵循了職工掙的錢由職工自己領取，員工與醫院共同發展的主要基本思想。醫院把員工當作了“社會人”而不僅僅是“工具人”?，F今由于政府對醫療衛生事業投入的不足，又因為公立醫院在很大程度上承擔大多數人口的就醫問題，這樣會使得部分公立醫院在近些年不斷地擴建醫院規模，而醫院需要自己去承擔相應的費用，這樣不得不使醫務人員的薪酬水平降低，人力成本占比逐年下降，員工沒有參與到與醫院共同發展的洪流中去，醫院的管理者并沒有意識到人本原理的重要性，只一味地去擴張醫院、更新設備，而沒有把主要的精力用于對醫院職工的管理，這樣使得員工的滿意度逐漸下降，人員逐漸流失。

三、人力成本與“激勵理論”

美國行為科學家E.H.沙因曾經說過：一個人是否感到滿足，肯為組織盡力，決定于他本身的動機和他同組織之間的相互關系。激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。

（一）人力成本中的“期望理論”。美國心理學家弗魯姆通過研究，于1964年在《工作與激勵》一文中提出了期望理論，該理論成立的基礎是：組織目標或者工作能夠幫助個人完成自己的目標并且能夠滿足自己的需要時，個人就能夠從事組織工作并且完成組織目標。在期望理論中，弗魯姆為我們闡釋了個人努力和個人績效、個人績效和獎勵、獎勵和個人目標三者之間的聯系。公立醫院雖然屬于公立機構，有其公益性的特點，但是醫院職工的薪酬一般都是以自身勞動的創造力去體現的。早在2009年4月6日，《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》改革人事制度中就提出了完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。同時醫院員工多屬于知識型員工的范疇，醫院間的競爭歸根到底是知識型員工的競爭。那到底怎樣去調動人員的積極性，使得醫院職工能夠更好地服務于患者，這就可以將激勵理論中的期望理論用于人力成本的管理中。

在調研過程中我們發現E醫院在無形中將期望理論用于人力成本的管理中，該醫院將人力成本中津貼這部分的比例提高到了很大的比重。對職工發放各種津貼，包括職務津貼、崗位津貼、衛生津貼、假日補貼、交通費、電話費等。還將周六周日和節假日的專家掛號費全部給專家。這使得該醫院職工的積極性得到了很大的提升，工作效率也隨之提高。從中我們可以看出該醫院充分了解到了職工的個人期望，使得被激勵者付出的努力和取得的績效相一致，并且這種獎勵是被激勵者所重視的。因此，人力成本占比并不是越高就會使得職工的積極性越高，而是應該根據自身醫院職工的期望去適當的調整人力成本占比，使得個人努力和個人最終想要達到的目標相一致。

（二）人力成本中的“公平理論”。期望理論是現代人力資源管理理論的重要成果之一，是激勵理論的一種。期望理論是以自身為研究對象，那公平理論則是將自身與周圍他人進行比較的一個理論。美國心理學家亞當斯就針對員工受激勵的效果與自身以外的其他人之間的關系進行了研究，并于1965年提出了公平理論，也即社會比較理論。該理論主要是對企業薪酬發放的公平、合理性與員工積極性之間的關系進行研究。亞當斯認為員工不僅對自身獲得的實際報酬關心，更重要的是關心自身獲得的報酬與他人之間的關系，或者現在獲得的報酬與以前獲得的報酬之間的關系等，也就是進行比較。如果相差比較大的時候，就是不公平，如果沒有差值的話，就是公平。公平能產生激勵，不公平就會使員工產生不滿。在公立醫院人力成本的管理方面，很少可以達到絕對的公平原理，可是公平理論在其中的運用是不可或缺的。公立醫院中在人力資源方面，按照科室分類一般分為臨床科室人員、醫技科室人員和行政后勤人員；按照職稱一般分為正高、副高和普通。在我們所調研的六家醫院中，有的醫院內部不同科室職工之間的收入有較大的差距，收入高低差距可以達到將近10倍。而B醫院盡管人力成本占比相對其他醫院比較低，只有22%，可是B醫院職工的積極性卻是最高的。因為在該醫院管理人員將公平理論用于人力成本的管理中，職工之間的人力成本的差別并不是很大，總是采取同進同退，職工基本是在編制的，在編與不在編的區別僅僅在于醫療保險方面，并且后勤人員不會像其他醫院一樣無限制的擴張。普通職工在人力成本方面取得的回報與領導在人力成本方面取得的回報相差在一個合理的范圍之內，有時候普通職工的收入和還會比領導高。因此，在職工之間進行比較時，會因為覺得公平，從而使得醫院職工的工作積極性更高，工作效率越高。因此，并不是人力成本越高越好，而是應該在公平理論的支撐下進行人力成本的定位。

四、人力成本應該適應組織扁平化發展

在管理學中管理的職能有計劃、組織、指揮和控制。其中，組織就是通過任務結構和權力關系的設計來協調組織成員的努力。組織結構的關鍵要素主要有三個方面的內容，即規范化、復雜化和集權/分權化。組織結構也從最初的金字塔形演變成倒金字塔形、矩形和扁平化形，等等。在現今快速發展的時代，為了適應日益復雜多變的環境，組織結構一般趨向于扁平化發展。組織結構扁平化也稱為扁平化管理，簡稱扁平化，它是一種通過減少中間管理層次、橫向加寬管理幅度、減員增效的形式，突破了傳統的分工制度和等級制度的扁平化的組織結構。

在對6家公立醫院的調研中發現普遍存在的問題就是在感覺人員臃腫的同時又感覺到人才的缺乏。通過對調研的人力成本中發現，出現這個問題是因為醫院中正高與副高的人數占比雖然不高可是他們的人力成本在總的人力成本占比中卻比普通職工的人力成本占比要高。這就說明，現今的公立醫院不僅僅是沒有向扁平化的組織結構發展，反而是越來越趨向于向倒三角的組織結構發展。正高副高的人數越來越多，每個醫院會出現很多個院長、副院長、科室領導者，并且每個普通職工也都在努力地去晉職稱，這樣使得組織的上層結構越來越大，組織的下層結構越來越小，如醫技人員、護士人員等越來越短缺。這樣的倒金字塔結構十分的不利于公立醫院的長遠發展。在調研中B醫院就做的非常好，他們在晉升方面的要求十分嚴格，這樣就嚴格控制了組織結構中上層組織的膨脹，使得醫院可以有一個健康發展的組織結構。因此，對醫院中的人力成本的認識不僅僅局限于它所占的結構比例，還應該關注人力成本中各個層次員工的人力成本占比。

五、結語

公立醫院人力成本是公立醫院改革與發展中不容忽視的重要部分，人力成本不是越高越好，也不是越低越好，而是應該結合醫院的自身情況去找出最適合于醫院發展的人力成本?？梢越Y合管理學中的“人本原理”、“期望理論”、“公平理論”、“組織扁平化發展”等管理思想去定位醫院人力成本，使得醫院職工提高工作積極性，提升工作滿意度，為患者帶來更好的服務。

主要參考文獻：

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［2］吳玨.公立醫院人力成本管理與控制的思考［J］.衛生經濟研究，2014.6.

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