企業多元化升級模式背景下對我國產業及企業升級問題的探討

張永慶，邢浩

（上海理工大學管理學院，上海200093）

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企業多元化升級模式背景下對我國產業及企業升級問題的探討

張永慶，邢浩

（上海理工大學管理學院，上海200093）

企業升級已呈現出一種多元化的升級態勢，這不僅體現在不同企業選擇了不同的升級模式，而且體現在同一個企業內部選擇了不同的升級模式，基于這種升級模式多元化的現狀，依據企業主要的升級模式，將升級企業分為四類，利用微笑曲線，綜合分析了其背后的三種升級路徑，并由此得到了產業及企業在升級中應該關注的幾個重要的問題。

多元化；升級模式；微笑曲線；升級路徑；創新；大兵團作戰

一、引言

自從經濟全球化浪潮以來，中國利用其廉價的勞動力，通過承擔加工組裝環節等代工任務來嵌入全球價值鏈，從而變成了全球最具競爭力的代工制造基地。其中中國東部沿海地區立足于良好的基礎設施建設、規范的制度環境營建、廉價的生產要素供應以及具有一定效率的產業集群率先融入了GVC，并且完成了工藝流程升級和產品升級。中國充分享受了以“出口導向”為特征的第一波經濟全球化的紅利，成為經濟全球化最大的贏家之一。

但是以低端要素加入的這種方式獲得的紅利已經處于一種透支的狀態，東部沿海地區的產業及企業雖然通過嵌入GVC獲得的技術外溢效應以及終端需求廠商的嚴苛要求，提高了自身的生產效率和產品的質量，進而完成了工藝流程升級和產品升級，其本質上卻是發達國家通過全球價值鏈控制和俘獲東部沿海地區低端產業的結果，高能耗、高污染的生產環節透支了資源、破壞了環境，“指令性”的代工生產模式割裂了國內產業間的關聯性，一方面無法再次通過嵌入全球價值鏈獲得的知識溢出效應，完成功能升級以及進一步完成鏈條的升級；另一方面無法通過產業的關聯效應帶動本地區乃至全國的其它產業的發展，形成了率先發展產業及企業的升級受阻、后進產業及企業發展困難的局面。而中西部地區作為低價格要素的供應來源，經濟發展則停滯不前，與東部地區的差距越來越大。與此同時，人民幣升值帶來的我國要素價格的不斷升高和無法進一步優化的制度環境以及全球其它國家與地區以更為低廉的生產要素和更為良好的優惠國民待遇嵌入全球價值鏈，使本就處在低端環節的我國產業及企業面臨著巨大的競爭壓力，生存面臨著嚴峻的威脅，眾多的研究學者在對全球價值鏈背景下的產業及企業升級問題研究時無不提到被鎖定于全球價值鏈低端環節所產生的上述問題，如張少軍、劉志彪（2009）[1]，張少軍、李東方（2009）[2]，項桂娥、胡鵬（2011）[3]，楊書群、湯紅玲（2013）[4]，劉志彪、張杰（2009）[5]，田麗敏、譚麗文（2010）[6]等。

緊隨著第一波經濟全球化的腳步，我國迎來了第二波經濟全球化的發展機遇，即以“出口為導向”的被動的發展戰略轉變為“基于內需”的主動的全球化經濟戰略[7]。與此同時，隨著我國經濟的不斷發展、我國產業及企業的不斷探索與努力，產業升級現狀有所改觀，升級模式也已經顯現出多元化的發展態勢，雖仍有部分產業及企業處于低端被俘獲的狀態，但也有部分產業與企業已經嵌入到全球價值鏈的高端環節，通過并購式海外擴張以及海外設立研發總部、依靠總部經濟等方式，“搖身”變為價值鏈的治理者，還有一部分游離在“中間狀態”的產業及企業，而在討論產業升級時，最終都要歸結到企業層面，企業是實現升級的真正主體，因此對于目前我國企業升級模式的重新梳理、對已有升級路徑的分析，對于指導我國亟待升級的產業及企業具有重要的研究意義。

本文正文共分為四個部分，第一部分是引言；第二部分是對目前我國主要幾種企業升級模式的梳理，第三部分是系統分析針對已經呈現出來的升級模式所遵循的升級路徑，第四部分依據對升級模式的梳理以及升級路徑的系統分析，得出產業及企業在升級過程中有哪些啟示。

二、目前企業升級模式的梳理

傳統的GVC升級理論認為，GVC的升級類型主要分為四種：工藝升級、產品升級、功能升級和鏈條升級，并且升級的路徑為：從工藝升級開始，依次經歷產品升級、功能升級和鏈條的升級[8－9]，但是近幾年來多位研究學者對企業升級的研究表明，現在企業的升級已經突破了線性的升級路徑，呈現出非線性（不再依照傳統的升級順序）、多元化（不再僅以嵌入GVC單路徑方式升級）、多層次（多種升級方式并存）的升級發展態勢，這不僅體現在不同的企業上面，而且體現在同一企業的內部。其主要原因是，企業一方面依仗我國的大國優勢，有著廣闊的市場空間和豐富的市場需求層次，發端于國內市場，在國內市場做強做大；另一方面由于乘著全球化經濟的發展浪潮，我國產業及企業能夠直接嵌入GVC中，以尋求更為廣闊的發展空間。據此，本文整合眾多研究學者的研究成果，依據我國目前企業的主要升級模式或是升級戰略的不同選擇，將升級企業主要分為以下四種類型：

（1）本土先行—研發推進—海外擴張—嵌入高端：這一類型往往已經擁有國內價值鏈治理層級的優勢，通過對國內資源的整合、資源的不斷投入以及創新性的研究與開發，由國內價值鏈向全球價值鏈積極融入，直接攀升至GVC的高端環節，成為全球價值鏈的準層級治理者，例如華為、海爾、聯想等企業。其中海爾先是實行名牌戰略，以質量創出中國冰箱第一品牌；緊接著實行多元化戰略，以服務創出中國家電第一名牌；然后實行國際化品牌戰略，在海外高端市場同時建立工廠和總部，通過“三步走”的“本土化品牌深耕戰略”，最大程度地融入到了當地的經濟社會，從而更好地借助了高端市場優勢進行品牌營銷，吸取先進技術經驗，確立了在歐美市場的品牌價值，并以此帶動低端市場，成功地實現了國際化經營[10－11]。

（2）扎根本土—平等互惠—整合市場—品牌提升：這一類型在國內已經發展到一定規模且具有一定的知名度與影響力，但沒有打開國際市場的途徑，依托國內已經建立起的優勢，與國際先進企業進行“平等互惠”的合作，完成向GVC的高端攀升，例如奧康等企業。其中奧康集團通過OEM與海外專營形式進行海外擴張，打造自主品牌、進駐國際市場失敗后，與GEOX公司進行了對等、平等地合作，獲得了自己期望已久的核心技術；通過學習GEOX國際化的管理能力，提高了企業的經營效率；并且借助GEOX全球的銷售網絡銷售奧康品牌的產品。奧康由此整合了國內市場與國際市場，成功建立了奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥等知名品牌，并成功取得了valleverde的大中華區品牌所有權，實現了全球性品牌的愿景[12]。

（3）低端融入—加工出口—品牌塑造—自主品牌：這一類型企業以嵌入GVC起家，通過代工制造將自己的產品出口到其他國家，與此同時利用國外先進的技術與管理經驗，幫助其在國內實現不斷地擴張，塑造國內品牌，進而打造國際上的自主品牌，例如格蘭仕、吉利[13]、比亞迪等企業。格蘭仕集團通過引進國外先進的技術，以為國外廠商代工起家，迅速擴張其在國內的市場份額，利用代工的技術積累與資金積累，不斷地進行自主創新，完成了從“世界工廠”向“世界品牌”的轉變[14]，比亞迪創立之初，以手工生產電池為主代替機器生產為主，而后又從事手機的代工生產，并將其在代工領域的多年累積（資金、技術、營銷、管理等）成功復制到了汽車領域，依靠自己獨有的鐵電池技術，一舉成為國內生產新能源汽車的領軍企業[15]；

（4）外生嵌入—代工制造—深化代工—提高價值：這一類型企業打破了以往代工制造就一定完全受制于治理層，附加值在治理層級與被治理層級之間懸殊巨大的看法，由單純代工參與到代工產品的設計中來，即通常所說的OEM向ODM的升級轉變，不同于傳統的“被動型ODM”，更強調企業“代設”的自主性、主動性，這一類型為了避免創牌與國際知名品牌競爭產生巨大投入、非常風險，選擇繼續從事制造服務，與此同時不斷提高自己的制造服務質量，也大大提升自身在GVC中的產品附加值，例如海鷗衛浴等企業。海鷗衛浴致力于自身設計能力與制造服務能力的提升，將產品定位于高端，為客戶提供制造服務，以“最短的供應鏈”、“最低的總成本協助客戶”響應市場需求、與客戶建立更為緊密的關系等競爭優勢，提高了自己的議價能力和產品的附加值[16]。

正如前文所述，分類依據的是企業主要的升級模式，但企業升級的模式并不單一，四種主要模式也并非絕對地分離與對立，例如奧康、華為、比亞迪等企業。比亞迪雖然完成了由電池、手機代工向汽車行業的轉型發展，但并沒有放棄代工業務，并積極開拓了全球手機領導廠商的智能手機項目以及平板電腦等新產品及業務，以此推動了集團收入及利潤的大幅增長，與此同時，對新技術的、新產品的代工生產也將為一向以“模仿—學習—創造”著稱的比亞迪帶來新的發展契機。

三、升級模式背后所遵循的升級路徑的系統分析

通過對目前我國企業幾類主要升級模式的梳理以及代表性企業升級過程的闡述，可以發現升級主要遵循以下三種路徑：由內部向外部發展、外部“反哺”內部（依靠總部經濟），由外部帶動內部發展、內部支持外部（依靠國內價值鏈），依靠外部發展、外部助力轉型（依靠全球價值鏈）。下面依據價值鏈微笑曲線理論對各種路徑進行一定的闡述：

1.由內部向外部發展、外部“反哺”內部

圖1左端實體微笑曲線表示的是最初的價值鏈狀態（包括GVC和NVC），虛線表示的是最終的價值鏈形態（包括原有的NVC以及變化后的虛線所表示的GVC）。圖1右端表示在國際市場發達國家與我國的“權利”對等狀況，實線表示升級前的狀態，虛線表示升級后的狀態，實線與虛線的夾角表示升級前后權利的此消彼長的程度（下面幾個圖也是運用了同樣的表示方法）。

見圖1，企業在國內已經構建了較為完整的產業鏈結構，但由于面向的是國內市場，NVC的附加值較全球價值鏈還處于較低的水平。由此在國內形成了較強的品牌效應、達到了較高的技術水平基礎之上，開始海外拓展戰略（又分為“引出去”和“走出去”兩種方式，“引出去”主要是指利用國內優勢，例如國內市場占有率及營銷渠道等等，吸引國外廠商與企業平等合作，利用國外企業的品牌和渠道，間接地將自己的產品推向海外市場，實現海外拓展戰略；走出去主要是指由國內市場直接走向國際市場），最終通過在海外設立總部，在海外技術集聚區進行更高端技術的開發，或在海外地區進行品牌的推廣以及營銷渠道的建設，發展總部經濟，直接嵌入到全球價值鏈的高端環節，搖身變為自己主導的全球價值鏈的準層級治理者，由此擁有了全球市場上的“話語權”，并且逐步將自己的加工環節外包到成本更加低廉的區域，促使價值鏈的延伸，成為GVC的絕對治理者。

圖1　由內部向外部發展、爭奪國際市場話語權

見圖2，通過發展總部經濟，進而實現了全球空間價值鏈的產業布局，技術研發中心與品牌設計中心等形成頂端價值鏈，技術創新與產品創新帶動了國內已有價值鏈的提升，這一部分稱為中堅價值鏈，同時將附加值相對低的生產環節轉移到勞動力成本更低的我國中西部地區或東南亞形成底層價值鏈，技術與品牌產品由層次高的價值鏈源源不斷地向低層次輸送，而低層級為高層級的躍升累積資本、騰出空間、省出資源，由此形成了良性互動地正反饋機制。

圖2　內部促進外部、外部“反哺”內部的正反饋機制

2.由外部帶動內部發展、內部支持外部

見圖3，企業一開始嵌入GVC中，通過代工生產累積了先進技術與大量資本，在實行代工的同時，開始國內市場的擴張，做國內的自主性品牌，進而借助國內價值鏈的構建，做國際上的自主性品牌，嵌入到全球價值鏈的高端環節。嵌入GVC的低端環節為國內市場的擴張提供了技術與資金上的支持，而且學習了先進企業的管理經驗、了解了他們的企業文化，為構建國內價值鏈奠定了良好地基礎，同時國內價值鏈的延伸，使得企業能夠脫離制造環節，專注技術研發與品牌設計，不斷向價值鏈高端攀升。

圖3　構建國內價值鏈，助力高端攀升

3.依靠外部發展、外部助力轉型

見圖4，與傳統的升級路徑一致，一方面企業嵌入GVC低端環節后完成了由代工到代設加工生產的轉變，為了避免自創品牌高投入以及因此失去客戶而帶來的高風險，專注提升自己的制造服務能力與代工設計能力，提供完善的裝配、物流和售后服務，將競爭優勢建立在“速度”與“服務”之上，同時與供應商和客戶建立良好的戰略伙伴關系，由一種單項依附性的關系轉變為雙向依附的關系，以此來提升自己價值鏈中的地位以及在產業鏈中的利潤率；另一方面，通過代工環節的累積，以及相關產業技術、管理經驗、營銷手段等的可傳遞性，直接完成價值鏈的躍升（本圖中的虛線價值鏈，既可以表示在原有GVC基礎上的形態變化，也可以表示不同于之前的GVC的價值鏈）。

圖4　價值鏈形態轉變

企業沿著以上三條主要的路徑完成了企業目標戰略的升級，三種路徑大致依次呈現出高中低三檔的升級水平（由在權力天平變化后的傾斜程度可以看出），每種路徑下又有幾種主要的模式（第二部分已作討論），當然每種主要模式下針對不同的企業又顯現出不同的子模式，而且多種模式處于一種交叉共存的狀態，由此企業升級呈現出一種多元化的升級態勢，但在升級“個性”化中又蘊含著大量“共性”的關鍵因素，這些“共性”關鍵因素對我國亟待升級的產業及企業具有十分重要的借鑒意義。

四、結論與啟示

1.走向價值鏈高端，帶動關聯產業發展：發展總部經濟與構建國內價值鏈并行

通過對企業升級模式及其背后升級路徑的綜合分析，可以發現企業走向高端環節，往往是遵循構建國內價值鏈或者是發展總部經濟的升級路徑，這與眾多研究學者針對我國產業及企業升級提出的政策建議相一致，但兩條升級路徑往往也是一種交叉存在的狀態。構造國內價值鏈，是出于“騰籠換鳥”的戰略考慮，并且可以為進一步升級發展積累一定的資金、技術、市場等資源，而發展總部經濟，是為了能有更大的“鳥籠”空間。前者為后者提供騰出空間、累積助力，后者為前者開拓空間、提供動力。兩者的相互作用不僅使企業自身得到了升級，而且帶動了整個產業鏈甚至是關聯產業鏈的發展。因此，產業及企業在考慮未來升級發展戰略時，應該學會“兩條腿”走路，這兩方面的發展恰恰不是對有限資源的爭奪，而是對資源進行更為有效率的再配置，使其在產業及企業的國內外發展中可以良性互動，支持產業及企業的升級發展。

2.創新能力提升是升級過程中的重中之重

創新能力的提升始終貫穿于產業及企業的升級過程當中，無論遵循哪種升級路徑，都需要企業有著強大的創新能力：專注制造服務的ODM廠商（例如海鷗衛浴）失去了創新，便失去了核心的競爭能力，徹底淪為隨時可替換的發達國家跨國企業的“成本中心”；由價值鏈低端嵌入（例如格蘭仕等企業）通過資本與技術累積攀升至高端的產業及企業也是通過或是技術或是產品的創新才有了站在頂端的資格，以此整合全球性的資源；而在國內市場做強做大的企業（海爾等），也是通過先通過引進國外的先進技術，進行消化吸收再創新，站穩國內市場，繼而進行海外擴張、發展總部經濟。因此，雖然產業及企業的升級模式呈現出多元化的發展態勢，但提升創新能力是重中之重，是不斷升級過程中始終需要面對的一個問題；

3.辯證地看待低端環節的代工生產

從各種成功的企業升級模式可以看到，大部分企業仍然從事著代工生產的環節，例如奧康、吉利、格蘭仕等企業，華為在開始進行多元化擴張（手機業務等）初始，也是利用為國外企業（摩托羅拉等）進行代工生產這種手段，才慢慢走向自主品牌的創立。這是因為代工不僅可以成為資本累積與技術累積的一種手段，由于我國大部分產業及企業的綜合實力與發達國家還存在著一定差距，代工生產還為企業接觸新技術、新思想搭建了一個很好地平臺；與此同時，目前很多中小企業由于代工而遇到了產業及企業升級的瓶頸，基于成本優勢的代工使得這部分企業盈利甚微，甚至已經出現虧損。因此，不同的產業及企業應該根據代工環節對自身發展的作用來制定其未來是否繼續做代工生產的戰略，不能單純地因為處在低端環節，就完全否定代工生產的好處；

4.“單兵作戰”已不順應時代潮流，實行“大兵團”作戰戰略

現代技術的發展已經可以用日新月異來形容，技術進步的速度超乎想象，技術研發的投入十分巨大，已不是單個企業可以承受（第二部分闡述的升級模式大都依靠企業自身運作），企業獨自研發創新往往要承擔更加巨大的風險，與此同時隨著全球化進程的加快，生產環節在全球呈現出整體分散、局部聚集的一種狀態，眾多研究學者在研究升級問題時也紛紛提出“集群升級”這一概念，然而集群是一個非常廣泛的概念，受控于地理區域的劃分，產業及企業在升級的過程中要打破空間的限制，充分調動一切可以調動的資源，實行“大兵團”作戰戰略。例如，巴西的陶瓷集群（小范圍）在面臨20世紀90年代的危機時，通過強化集群內企業之間的合作實現了產業的升級[17]。根據Biggiero的有關研究，在國際上的中小型企業（大范圍）普遍通過他們各自的交易網絡形成的單位之間的產品、工藝流程和管理技能的交流來促進自身的功能升級[18]。

5.不可忽視企業文化的重要性

在梳理分析企業升級模式時，發現眾多學者在研究產業及企業升級發展的過程中，往往只是注重技術創新、產品創新、管理創新等，而忽視了文化的創新，在經濟全球化在國際范圍內掀起一股浪潮后，有許許多多地企業得到了同樣的發展機會，但在相同的條件下，有的企業被浪潮打翻，有的企業（第二部分提到的企業）卻脫穎而出，這與企業的文化有著十分緊密的聯系，企業文化在升級過程中充當了“催化劑”的角色。例如華為的“狼性文化”以及格蘭仕在剛開始進入微波爐行業時的文化營銷策略等，都為企業日后的不斷發展壯大奠定了重要的基礎。

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A Study on the Problems of Industry and Enterprise Upgrading from the Perspective of Diversified Enterprise Upgrading Mode

Zhang Yongqing，Xing Hao
（Business School，University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093，China）

Enterprise Upgrading is presenting a trend of diversification and it not only appears as that different enterprises have shown different upgrading patterns，but also that different upgrading patterns appear in one enterprise.According to this situation，the article classified enterprises into four types according to their main upgrading patterns.And then it makes a comprehensive analysis about three upgrading paths behind them.The article also revealed several key issues that enterprises should pay attention to during the process of industry or enterprise upgrading.

diversification；upgrading pattern；smiling curve；upgrading path；innovation；huge formation combat

F062.9

A

1673-0461（2015）07-0080-05

10.13253/j.cnki.ddjjgl.2015.07.014

(責任編輯：張丹郁)

2015-01-04

網絡出版網址：http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.F.20150603.1418.014.html網絡出版時間：2015-6-3 14:18:41

滬江基金研究基地專項《電子商務智庫》（D14008）。

張永慶（1962-），男，黑龍江海倫人，博導，上海理工大學管理學院副院長，上海理工大學滬江產業經濟研究所所長，上海理工大學管理學院教授，研究方向為企業戰略發展規劃；邢浩（1989-），男，山東淄博人，上海理工大學管理學院碩士研究生，研究方向為產業發展與規劃。