集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制

羅玉彬

摘 要：中國的集團公司面對越來越激烈的競爭，因此需要從各個角度來提升集團公司的管理質(zhì)量。很重要的一部分管理工作就是集團公司集中采購的管理，因為采購支出統(tǒng)籌占企業(yè)銷售收入的比重高達55%。集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險問題作為集團公司集中采購的管理的一個重要的組成部分，同樣需要我們高度關(guān)注。

關(guān)鍵詞：集團公司；集中采購；財務(wù)風(fēng)險；對策

一、集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險基本內(nèi)涵

1.集團公司集中采購

集團公司實施集中采購制度是 指通過招標、談判、詢價等主要途徑尋找供貨商，并以最低價格的價格獲得最優(yōu)的商品和服務(wù)，具體采購包括有原材料、 機械設(shè)備以及一些輔助部件等的采購。

集團公司集中采購一般可以分為三大類：第一類是集中管理型集中采購，集團采購管理部門搭建用于全集團的統(tǒng)一的采購平臺，在平臺上執(zhí)行統(tǒng)一的采購標準、采購制度、采購流程等規(guī)則，集團子公司在平臺上根據(jù)自身需求進行集中采購；第二類是中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購，即總部采購管理部門主要負責(zé)采購?fù)ㄓ弥匾镔Y的集中采購，子公司采購是應(yīng)對自身多樣化需求的物資；第三類是高度集中型集中采購，集團總部采購管理部門整個集團的絕大部分物資實行集中采購，總部其他部門以及子公司的采購部門不得采購或者僅允許采購微量。

2.集團公司集中采購中的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險

集團公司集中采購的主要目標有，準確保證物資供應(yīng)，滿足公司運營發(fā)展；追求物資采購性能價格比最有和供應(yīng)總成本最低；減少資金的占用，提升資金的使用效率。

對應(yīng)于集團公司的目標，我們可以看到財務(wù)風(fēng)險具體包括：集團公司實際的集中采購，不能滿足企業(yè)運營發(fā)展，導(dǎo)致大量臨時性的采購出現(xiàn)，臨時性的采購成本較大規(guī)模采購較高，導(dǎo)致較低的經(jīng)濟效益；由于集中采購的金額比較大，如果集團的現(xiàn)金流不能支付集團采購額，那么集團在一定時期內(nèi)會產(chǎn)生支付風(fēng)險，首先影響企業(yè)公司的運營，也會影響企業(yè)聲譽；由于集中采購量和金額較大，簽訂的合同時間間隔比較長，在市場行情的波動時，集中采購會面臨更大的價格風(fēng)險；由于內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)沒有準確記錄和核算物資，出現(xiàn)會計信息不準確的現(xiàn)象。

3.集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的作用

隨著中國集團公司資產(chǎn)規(guī)模的提高和競爭環(huán)境的日益激烈，考慮到成本管理的重要性。根據(jù)中國物流和采購聯(lián)合會的調(diào)查，企業(yè)采購支出占企業(yè)銷售收入的比重平均是55%，如何控制采購成本是未來集團公司提高利潤的重要手段。傳統(tǒng)的分散式的采購方式不適用于對公司成本精細化管理的時代，集團公司采用集中采購的方式，降低企業(yè)成本。

由于集中采購而產(chǎn)生的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險對集中采購的實施過程和效果具有很重要的作用。比如，集中采購的原則之一就是盡可能降低資金的占用，在全集團范圍提高資金的使用效率，相較于分散采購會使得集中采購的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生。但是集中采購就會伴隨對各個子公司或者部門需求的預(yù)測和采購物資的儲備問題。如果總部管理部門對物資需求過度樂觀，會導(dǎo)致庫存積壓，占用現(xiàn)金流，浪費企業(yè)資源；如果總部管理部門對物資需求持過度謹慎的原則，那么子公司因發(fā)展而需要的那些物資并不能得到有效的供給，導(dǎo)致子公司的經(jīng)營問題出現(xiàn)。因此，我們可以看到集中采購中的內(nèi)部財務(wù)管控對集中采購的實施效果具有很大的影響作用。

二、當(dāng)前集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀

1.集中采購部門協(xié)同度

當(dāng)前我國的集團公司現(xiàn)狀是，各個子公司質(zhì)量參差不齊，而且各有專長和服務(wù)區(qū)域。集團總部的采購需求在整個集團而言，比例很低，更多的采購徐來來自于各子公司。但是由于子公司行業(yè)和地區(qū)分布現(xiàn)狀，采購需求和信息很零碎。如果有部門之間的協(xié)調(diào)機制，那么這些碎片化的信息就可以得到有效的整理，子公司的參與度很有很大的提升。這里面我們也可以看到，回收公司的采購權(quán)，會使得子公司的權(quán)力縮小，子公司是沒有動力去做這件事的。因此，需要強有力的協(xié)調(diào)機構(gòu) 來推進。如果集中采購?fù)七M機構(gòu)不是很高層級，子公司會產(chǎn)生推諉，來一起論證集中采購有問題而迫使集團改變戰(zhàn)略，回歸分散采購。因為碎片化的信息不能有效的匯總，會增加集團公司集中采購的財務(wù)風(fēng)險，造成企業(yè)運轉(zhuǎn)不暢通；也會造成資金的不足使用或者濫用，降低集團資金的總體使用效率。但是如果出現(xiàn)嚴重情況的話，比如集團工資的流動資金有限，不能滿足子公司的需求，那么就會出現(xiàn)比較嚴重的支付風(fēng)險，輕則影響集團公司的運行效率，重則影響集團公司聲譽。

2.集團公司需求信息不規(guī)范

由于集團公司的采購需求大都分散于子公司，而在全面建立起集中采購制度之前，各子公司或者部門的采購需求和預(yù)算不夠精細。集團公司收集的采購需求并不能準確刻畫企業(yè)物資需求信息，會出現(xiàn)集團內(nèi)部隨機性物資采購比較多，項目來臨時，采購需求出現(xiàn)臨時性井噴，造成總部采購部門工作被動，降低集團集中采購的效率。嚴重時，同樣也會引發(fā)支付風(fēng)險。

3.集團內(nèi)部采購部門職責(zé)往往不清晰

在采購過程中，集團公司龐大，因此部門的職責(zé)分工很重要，否則會出現(xiàn)公司管理的混亂。分工問題具體到采購環(huán)節(jié)，就具化為采購環(huán)節(jié)中的職能分工問題，要確保在采購環(huán)節(jié)中少出現(xiàn)采購緩慢、采購錯誤的發(fā)生，避免對采購出現(xiàn)的偏差各個部門互相推諉。一旦發(fā)生了上述權(quán)責(zé)不清的狀況，就會容易造成諸如采購重復(fù)、 資源浪費等現(xiàn)象，降低集團公司的集中采購效果。嚴重時，同樣也會引發(fā)支付風(fēng)險。

4.集團內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機制不完善

集團內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機制包括兩個方面：首先是對集團公司子公司的監(jiān)督，保證子公司在科學(xué)合理的預(yù)測自身的需求，保證子公司提供信息的正確性與全面性，一旦子公司并沒有如何將自身信息上報總部，那么會出現(xiàn)實際上的子公司運營效率和資金使用效率問題或者支付風(fēng)險，這是建立起科學(xué)合理集中采購制度的前提，因此需要完善對子公司的監(jiān)督；第二方面是對新建立的集中采購部門的監(jiān)督，包括了工作的科學(xué)合理性，監(jiān)督集中采購部門有效 的采集分析了集團公司各子公司或者部門的需求，同時也要監(jiān)督采購部門的內(nèi)部人侵蝕問題，在集中采購的條件下，內(nèi)部人有更大的動力去進行損害公司利益的行為，比如以次充好或者減少數(shù)量等等，損害公司利益。

三、進一步提高集團公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制對策

1.針對集中采購部門協(xié)同度低的問題

對于集團采購而言，在制度運行的初期，應(yīng)該設(shè)有強有力的協(xié)調(diào)機構(gòu)來組織推進，將集團采購落實到集團公司的每一個單位。比如，由總經(jīng)理或者常務(wù)總經(jīng)理來擔(dān)任采購制度推進委員會主席，各子公司或者部門經(jīng)理擔(dān)任委員，建設(shè)這樣高層級的協(xié)調(diào)組織，可以盡可能的保證制度能夠完全推進，增加各個子公司與總部集中采購部門的協(xié)調(diào)性。

2.針對集團公司需求信息不規(guī)范的問題

對于集團公司需求信息不規(guī)范的問題，可以在集團公司推行全面預(yù)算管理和會計規(guī)則的統(tǒng)一。這樣使得財務(wù)信息和需求信息在全集團都是統(tǒng)一的，便于總部管理部門進行搜集和分析，減少工作中的誤差，有利于集團的運營效率提升。在明確信息不完善的責(zé)任，總部可以對信息提供不積極或者不完善的子公司進行一定的懲罰，因此這種工作作風(fēng)一旦在全集團盛行，會給整個集團的運營造成系統(tǒng)性的風(fēng)險。

3.針對集團內(nèi)部采購部門職責(zé)不清晰的問題

進一步完善集中采購職責(zé)分配的規(guī)章制度。在全集團內(nèi)部，建立健全的制度有效杜絕此類事件發(fā)生的有效制度。在公司集中采購過程中分配好各個部門或者公司的角色，從信息采集、信息分析、采購執(zhí)行與物資儲存四個流程將職責(zé)分步驟劃分給相對應(yīng)的部門。在初期，為了加快制度的建設(shè)，可以在集團內(nèi)部對內(nèi)部采購部門進行垂直管理，在運行優(yōu)良之后；再將子公司的內(nèi)部采購部門權(quán)力回收至總部。這樣的分步驟的方法可以給予集團各部門或者公司一個慢慢接觸了解的時間和機會。

4.針對集團內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機制不完善的問題

首先完善對集團公司子公司的監(jiān)督，即在集團層面要求子公司務(wù)必提供完整和正確的信息，完善對子公司的監(jiān)督和獎懲，確?？偛考瘓F采購部門的信息來源是真實可信的，這樣是做好集中采購的第一步。其次是對新建立的集中采購部門的監(jiān)督，包括提高采購部門隊伍素質(zhì)建設(shè)，提高工作的準確性。更急迫的是要監(jiān)督采購部門的內(nèi)部人侵蝕公司利益問題，在集中采購的條件下，內(nèi)部人有更大的動力去進行損害公司利益的行為，比如以次充好或者減少數(shù)量等等，損害公司利益。集團公司應(yīng)該專門對這種侵蝕問題進行嚴懲。

參考文獻：

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