企業要重視培養“暖員工”

王紹禮

在現代企業發展中，除了資金技術市場等諸要素外，培育一支“暖員工”隊伍，是企業成功的標志之一，在競爭加劇，員工流動成為“常態化”的今天，越來越多的企業認識到，擁有一支忠誠度高的“暖員工”隊伍，與資金技術市場同等重要，因為他們已日益成為影響企業成長快慢的關鍵因素。

“暖員工”是現代企業渴望的成長資源

“暖員工”一詞，來自社會上流行的“暖男”，“暖男”是電視劇中那些具有高度責任感和事業心以及寬廣胸懷等優秀品質男人的統稱。社交網絡和新媒體將這一概念延伸到企業，便有了“暖員工”之說。有一句話說得非常經典：“暖男價值在家庭，暖員工價值在企業，暖男易找，暖員工難求，暖員工是當下老板渴求的最珍貴資源”。此話確實戳到現在企業普遍存在的痛處。

據媒體報道，一家大型市場調查公司公布了一項“中國人不敬業”的調查報告，結果顯示中國是世界上員工敬業度最低的國家之一，只有6%的中國員工是敬業的。這一數據不僅大大低于美英等發達國家，同時也低于泰國等一些亞洲鄰國。

改革開放30多年以后的今天，中國的經濟總量已位居世界前列，中國企業的數量和發展速度也讓世界為之驚嘆，但如果細分，在發展速度上則主要靠低成本擴張和規模化經營取勝，在核心技術和人力資源效用方面，與西方乃至周邊國家，仍然存在著很大的差距。在企業，為了培育大批的“暖員工”，采取了一系列舉措，比如文化凝聚、評選、晉升、進行一定幅度的獎勵等，但總體上看，真正稱得上“暖員工”的為數不多，與企業發展要求極不相稱，特別是在當今轉型升級，邁向制造大國的新形勢下，企業內部員工無形的“自耗”以及人才的流出，表明“暖員工”一直是企業渴望的稀缺資源。

企業“暖員工”缺乏的根源分析

按照職場理解，所謂的“暖員工”，在具備基本的職業精神基礎之上，敬業和忠誠度是考量的重要標準。但在現實中，這兩點恰恰是企業員工隊伍普遍存在的危機。如果拋開“中國產業結構的問題難以激發員工創造性，從而影響了敬業率”等宏觀方面的因素，從微觀的個體角度考量，中國職場為何少有“暖員工”，至少有以下幾方面值得企業反思。

制度設計不科學。企業不缺制度，特別是國企，可以說各類管理制度、獎懲制度非常完善，問題是制定制度和執行制度都是企業自身，制度體系的三個明顯不足：一是制度本身的科學性存在問題，二是沒有持續有效的評估，三是制度不能得到落實。企業大部分制度都由上面制定，下面執行，企業制訂，員工執行，從根本上說，這些制度偏向性明顯。比如管理制度中的懲罰條例多數偏向企業，獎勵制度偏向領導層和管理層，人才制度偏向學歷層，用人制度偏向技術層。有一種觀點認為，企業有些制度“狠”，是懶員工逼出來的；而有些員工“懶”，卻是被單位的制度“逼”出來的，雖偏激但卻是現實的映射。

薪酬待遇設計不當。許多企業都存在這樣的情況，同樣是工作，付出的勞動成本都差不多，但獲取和回報卻有著天壤之別；在同一個企業或同一部門，領導、管理者和普通員工之間的收入差距是幾倍甚至是十幾倍。同時，員工的收入要實行公開，領導的薪酬卻成為企業機密。嚴重的“不平等感”和“被管理感”成為員工心頭之梗，說到敬業和創造，他們難免產生不平衡和失落心理。

職業激勵偏弱。企業現存的激勵普遍存在面小力度低，尤其是對員工，激勵是非常有限，不僅要分檔分級，而且成長的途徑少，被大量的所謂指標限制。一些企業更將員工分為ABC，這種實質的等級制造成員工之間的相互“踩踏”，造成員工的凝聚力和忠誠度分離。企業的本意是要獎勤罰懶、激勵后進，但結果是高的不滿意，中和低的情緒低落，被“逼”成懶員工。在晉升通道上，年齡、學歷、工種、技能的限定，讓大多數員工可望而不可及，只能從一而終。真正晉升的只是極少一部分。當員工面臨的職場環境難以激發自己的潛能和創造性，甚至這個職業不再能給他上升的預期、成長的自足感時，曾有的“敬業”心態恐怕也只能跌落到“從業”心態。環顧周圍，很多本來對工作熱情滿滿的人，遭遇了各種成長瓶頸后，不得不給自己降低要求。“按酬付勞”“給多少錢干多少活”“對得起自己的職場良心就行”——盡量在不被老板察覺的情況下降低自己對工作的要求，這已經成為許多員工的職場指南。

企業培養“暖員工”基本策略

轉變用工觀念。傳統的用工觀念是把員工看成人力而非財富，看成工具而非資源。特別是用工制度變革后，不少企業存在本企業員工與勞務委派員工共存現象，更讓不少人認為是典型的“雇傭關系”，企業看到的是單個人力因素而非員工本身。企業用工依據法律和自身發展需要，員工服務企業，取得報酬，獲得發展，二者是平等的，絕沒有高下之分，先后之分。作為用工企業，則應把培養服務關愛提升作為管理的要義，而不應淪為管和被管的關系。企業一切規章制度都應體現和尊重人的價值，重視和發揮員工的民主權利和主體作用，真心聽取員工心聲，讓員工真正感受到主體作用和被重視的力量，新型的用人觀念必然會催生“暖員工”。

發揮薪酬杠桿作用。科學、平等、公開是企業薪酬的基本原則，多勞多得，同工同酬，體現價值是薪酬體系的應有之義，對于企業最重要的生產要素，薪酬體系在絕不回到大鍋飯的前提下，精心設計符合實際、能夠激發員工積極性和創造性的薪資標準。薪資的激勵作用一是鼓勵多勞和創新，二是公開透明。實踐證明，收入被“差距化”和不公開不透明，是造成員工被“隔膜”，感受不到是企業主人最嚴重的兩大因素，要培養“暖員工”，管理層就必須跨越這一“管理暗溝”。

建立員工職業生涯成長平臺和通道。現在流行的說法是前景留人、事業留人、環境留人，從培育“暖員工”的角度出發，則不僅要留人，更要“暖”人。對不同層次的員工，都要建立起能讓員工不斷成長的平臺和通道，通過競爭，讓員工從低能力、低崗位、低薪酬向高能力、高崗位、高薪酬方向流動。拆除人為設置的壁壘，實現上不封頂，讓更多的員工在企業找到實現自我價值的機會和途徑，“暖員工”必然越變越多。

讓員工分享企業發展成果。企業的發展必然離不開員工的努力，但不少企業發展速度很快，經濟增長數據非常亮麗，但員工的薪酬和待遇都長期不動，生產環境也未得到改善，成長環境與過去無異，長此以往，必然會讓員工心灰意冷。企業發展的成果不僅體現在發展速度、經營指標等“指示數據”層面，更要體現在員工待遇提升等“幸福指數”層面。馬云在一次講話中說：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：一是錢沒給到位；二是心委屈了。”此話也許正點中了“暖員工”偏少的癥結所在。

把員工價值上升為企業價值。員工是創造企業價值的主體，員工素質的高低決定了企業產品品質的好壞，決定了企業成長快慢，而企業對員工價值的尊重應該成為現代企業管理的首要任務。無論制度設計、薪酬制訂，還是環境改善，以及晉升平臺通道搭建，都應將激發員工積極性和創造性，增強企業凝聚力為終極目標。現代企業制度建設，特別是一些民營企業，已邁出堅實的步伐，比如，企業在制訂科學的績效考評的同時，開始拿出部分資產作為股份來激勵員工，根據技能高低和貢獻大小持股，從最普通的工人到高層管理人員，人人有份。相比之下，這樣的做法比傳統企業能更多地體現出員工價值。對制度的評判應把造就更多的“暖員工”作為標準，凡是不利于員工成長的，應堅決改革，這或許是企業普遍呼喚“暖員工”給我們帶來的反思。

（責任編輯：羅志榮）