C單位管理流程評定

薛穎

摘 要：業務流程管理（Business Process Management-BPM）是一種提供業務改進新的管理方法，它的誕生伴隨著機械化大生產的發展和企業規模的擴張。為了使企業內部分工明確，提升工作效率，企業按照分工理論將內部的經濟活動按專業部門“各司其職”分工細化，使用垂直分工式的架構來運作，從而使生產率大大提高。然而今天，業務流程管理BPM的含義依賴于描述或撰寫它的人的背景不同而不盡相同。對于一些企業管理者，BPM意味著在部門建立基層流程模型；而對其他業務經理就意味著實現工作性能監視；對一些經營管理者，這只是一個進行管理的概念和方法。

關鍵詞：企業管理；業務管理流程；Business Process Management BPM；流程優化

BPM代表了一種新的管理學科，一種新的方式來看待業務情況和測量業務績效。從歷史上看，公司一直圍繞獨立的功能單元，如銷售，工程和金融。每個單元管理自己的內部目標，并采用技術使得其內部流程高度自動化和高效率運轉。傳統的分工理論認為：分工越細，操作越簡單，則越有利于提高工作效率。然而在當今社會，日益出現產品個性化、生產復雜化、企業經營多元化的情況，片面追求分工精細，過度強調專業化，最終導致企業的整體協調作業過程和對作業過程的監控測評愈加復雜。另一方面，當今勞動力素質大大提高，工作的靈活性和主動性需求大大增強。這些勞動者不再滿足于僅從事單調、簡單的重復性工作，而對分享或參與決策權的要求日益強烈。在這種情況下，如果企業管理環節越來越多，相對應的管理成本也會越來越高，人員重疊現象更加嚴重，結果致使整個企業效率低下，以至于走到了分工原則初始動機的反面。因此，只有高效優質的流程管理才能幫助企業快速順利實現企業目標。

過去十年，企業發生了從“數據識別”信息系統到“流程識別”信息系統的轉換。同時，為了支撐流程順利運轉，企業需要知道這些流程的具體業務內容及其組織環境。業務流程管理（ BPM ） 應包括方法、技術和工具以支撐流程的設計、制定、管理和分析。業務流程管理（ BPM ）可以被視為是傳統的工作流程管理一個延伸和擴展，也日益受到企業管理者和計算機科學屆的重視1。

業務流程管理（BPM）對許多人來說像是需要畫出巨大的圖像，花費數以月計的時間進行規劃，成立流程管理委員會，無數的流程討論會并運用細小繁多的方框、箭頭、波浪線用來描繪真實的業務流程。這個過程聽起來復雜、繁瑣且冗長。然后，業務流程管理（BPM）完全沒有必要如此復雜。業務流程管理（BPM）可用于重塑既存的復雜的業務流程以提高作業效率。而另一個有趣的現象是，很多業務流程本身并不復雜，只需從簡自動化處理既存的人工處理流程即可大大提高管理效率。

企業自成立伊始有了業務便應運而生地出現了流程管理，如今，這些流程可以被簡化、自動化、高效化，繁雜冗長的流程應該被優化、摒棄，流程的制定應該提高企業效率為前提，為快速實現企業目標提供支持。

1 C單位現行流程管理辦法

1）C單位各部門流程職責設定

辦公室：負責CNNIC流程管理工作的組織和協調，具體包括：流程管理體系的建設和完善、推動流程管理體系的執行、監督流程執行以及流程文檔的備案工作、負責督促并落實季度流程抽查并提交抽檢報告。

各部門：部門負責人為流程第一責任人，各部門負責本部門流程的建立、執行和優化、本部門流程的自檢、監督、參與流程管理體系建設和完善。

流程管理人員：辦公室流程管理人員作為牽頭人，負責具體落實辦公室在流程管理中的職責；部門流程管理人員負責協助本部門負責人落實部門在流程管理中的職責并作為部門接口人，參與日常流程管理工作。

2）C單位業務操作過程中遇到的問題

1.合同審批流程過長

該單位簽署一份合同所需平均系統審批時間為一周。合同遞交上級審批須經過部門組長、部門副主任、部門主任、法務人員、中心主任五層審批環節。以上審批流程通過系統操作，如果每層環節都對該合同的簽署無異議則該系統將最終審批結果退回到發起人，發起人須打印各環節審批意見的系統文檔，打印合同，遞送到法務人員進行編號，再遞送到公章管理人員處登記蓋章。

簽署一份合同需要完成上述每個環節的操作，如遇某個中間環節有各別意見，則該系統審批逐級退回至上一個環節，修改后再逐層上報審批。因此，一份合同簽署快則一周，慢則一月。

2.付款審批流程過長

付款流程大體與合同簽署流程一致，須在系統提交付款事項審批單，額外增加的流程是：在完成系統審批事項后，需要在單獨的財務審批系統提交付款申請單，再將付款申請單打印出來，同附之前事項審批單的領導意見批復、相關合同，逐級簽署審批意見（由組長至中心主任）。這意味著一個付款事項需要進行兩次重復的審批工作，而付款事項從提出到財務匯出往往需要2周甚至更長的時間才能完成。

3.新業務流程未經發布業務不得進行實際操作

C單位如新成立了一個部門，該部門要從事一項新的業務操作，在沒有制定完善的流程且沒有經過辦公室向全員發布流程通知前，該業務無法進行實際操作。即先撰寫流程文檔、描繪流程圖，通過系統遞交領導審批，獲得同意后，須請辦公室人員向C單元全員發布通告。之后，該部門才能按照該流程逐步進行實操工作。

3）C單位現行流程管理制度引發的結果

一方面，C單位員工對過長的流程所造成的工作效率低下，橫向部門間溝通不暢所帶來的工作上的困擾頗有微詞，甚至出現過即將離職的員工在C單位工作大會上公開表示不滿，激化員工與管理者之間的矛盾，同時也給C單位其他員工帶來困擾，有礙C單位內部團結統一。

另一方面，繁雜冗長的流程也引起合作伙伴的強烈不滿。合同簽署時間過長，業務運轉不暢，致使合作伙伴對與C單位進行業務合作抱有疑慮，從而影響C單位整體業務量及營業收入。同時，由于C單位付款流程過長，與之合作的企業長期收不到C單位付款，使C單位偶有面臨其他企業財務施壓之下，從而減少相關人員對其他核心業務精力的投放。對于可能的新業務更是受到新流程發布的牽制而無法及時啟動，除引起合作伙伴不滿之外，還有可能丟失重要的商業機會。

2 M企業流程管理

與C單位對比，M企業所有運營流程具有顯著的企業特點，以企業利潤最大化為出發點，簡化流程，甚至完全規避教條的書面流程制作環節。M企業沒有撰寫成文的流程管理制度，沒有格式化的流程文檔和流程圖，所有業務操作，所有問題的解決方法及溝通機制均通過人員直接溝通（面談、電話溝通、郵件溝通等形式不限）或根據歷史工作經驗積累而成。

相對C單位的運作模式，M企業所有合同簽署在經部門負責人審閱后直接交由本企業負責人審批簽字，文件的審閱遞送無需經過第三人（流程管理員或行政助理），而后經辦人直接到M企業合同章管理人員處蓋章即可。所有相關付款事項經系統錄入后直接填寫付款申請單交由財務部門辦理即可。合同簽署當日即可完成，所耗費時間不足一個工作日，大大提升了業務合作的效率及顧客滿意度。

當M企業面臨任何突發事項或新業務機會時，同樣以直接溝通的方式在第一時間聯絡相關人員解決問題，爭奪任何商業機會，爭取為企業帶來更大利潤。由于M企業素來工作效率極高，員工之間配合度極強，歸屬感及集體榮譽感所帶來的無形力量牽引著M企業員工對臨時工作任務的增加全心投入、和舟共濟。與此同時，M企業獎懲分明，對于貢獻突出的個人、集團給予充分的肯定、獎勵，進而不斷滿足員工的心理滿足及物質滿足。

M企業內部所有業務流程管理均以快速實現企業目標，企業利潤最大化為出發點，企業工作效率更高，企業收支更為迅速、高效，客戶忠誠度高，合作伙伴滿意度高、員工歸屬感和集體榮譽感極強，整個企業上下齊心，打造出一副全員向上，積極創收的良好的業務局面。

3 C單位流程管理優化建議

過簡或過繁的業務流程均可能為企業帶來不良影響。M企業無成文的管理流程也可能會再未來重要人員變動時發生業務混亂，而C單位的管理流程過于冗長也不利于現有業務增長、利潤增長。基于C單位和M企業的管理流程對比，對C單位管理流程提出以下優化建議：

1.縮減合同逐層審批流程，通過組長、部門副主任直接交流或以其他形式，如郵件確認的合同初稿直接通過系統提交部門主任、中心主任審批。對于小額合同或常規、格式化的合同，中心主任應下放審批權限給部門主任，以提高工作效率。

2.取消重復的財務系統審批環節，付款事項經系統審批合格后，由發起人直接填寫付款申請單交至單位財務部門進行后續財務流程辦理。

3.出現新問題，新的業務需求時，應以解決問題，以加快實現企業目標，提高客戶體驗為首要出發點，而不是必須要在制定并發布一個流程之后才能解決問題。流程是為了企業服務，而不應束縛企業業務運轉。

4 小結

企業現存的業務流程管理可能比業務本身復雜、繁瑣。然而，在實際業務操作中，企業完全沒有必要把流程，尤其是管理流程設計的過度復雜、冗長。有時，更直接的解決方法或者直接的人員溝通更能快速解決實際問題，提高企業運轉效率。

管理流程應為降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度而服務，有效的管理流程應該祈禱幫助提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的。對于企業既存流程應及時優化審視，評估現有流程是否有可以縮減或者取消的可能性；對于沒有附加價值的管理流程應予以取消。

通過優化流程，縮減不必要的流程，甚至是專注于人員直接溝通處理問題，解決問題，更能夠快速實現企業流程自動化，并提供接近即時的工作效率和投資回報率。企業可以比競爭對手更迅速地對周圍環境做出反應及戰略調整。高效優質的流程還可以提高企業的全球競爭力，增加企業競爭優勢，提升構建更好的產品的能力，更科學人性化的管理制度，提高客戶忠誠度和滿意度。

參考文獻

[1]Mathias Weske，Business process management： concepts， languages， architectures，2012