A公司成本控制問題與對策研究

（西南大學經濟管理學院 重慶400715）

一、A公司成本控制現狀

A公司成立于1997年，是一家從事國內和國際鋼鐵業務的貿易型企業，依托國內外的大好形勢，A公司從一家名不見經傳的小型外貿企業，成長為一家年銷售量達到近2 000萬噸，銷售額近450億元的大型外貿鋼鐵企業。特別是近幾年，A公司的規模和效益呈爆發式增長，2012年更是成為中國對外貿易500強企業，經過多年的探索，A公司創立了適合自身發展的思路、模式和觀念，制定了適合企業發展的成本控制制度，成本控制管理得到很大的改進。主要包括：（1）財務方面的成本控制。按單跟蹤，即每批次鋼材的批單由財務專員從合同的審批、成立、執行到最終的核算進行全程跟蹤。由于A公司業務的特殊性，財務人員是跟業務人員協同工作的。合同審批包含預計利潤，在財務專員跟蹤批單的過程中，若發現嚴重不符，則立即向上層反映，管理層經商議再采取適當的措施。（2）從財務信息出發的控制。每批次鋼材的批單都包括財務費用，財務費用在毛利里面需要剔除，所以要控制每批次鋼材占用資金的利息。A公司促使業務員樹立這樣的意識：需要收回的錢要盡早收回，外欠的錢盡可能遲些歸還，可以開信用證以延遲付款時間，使得占用公司資金的時間和成本越少越好，如果業務員提前收回資金，則公司給予一定的補貼。但是如果延遲收回資金，且超過規定時間，則公司要向業務部門收取利息。這種方法能夠有效地提高資金利用效率。（3）從庫存成本出發的控制。A公司的業務盡量采用臨調、直發和轉口貿易的方式。直發是從貿易上家直接發到貿易下家，公司作為中間聯絡商。轉口貿易是國外與國外之間的貿易，不經過國內。這樣做能夠有效減少中間的庫存成本、運輸成本、人力管理成本等。（4）從資金使用成本出發的控制。利用國外資金成本較低的優勢，在境外設立子公司，比如香港和新加坡。這些地區經濟環境相對比較開放，借用資金的使用成本較低。利用境外公司信用額度取得借款資金，境外境內資金互通的模式，合理利用資金。

二、A公司成本控制中存在的主要問題

目前，鋼鐵行業已經成為國際、國內日益惡化的經濟重災區。因此A公司只依靠以上的控制方法還不夠，成本控制的一些深層次的問題開始浮出水面，亟待解決。作為鋼鐵貿易的大型企業，有效的成本控制已經成為行業內競爭的關鍵點。但是由目前的情況來看，鋼鐵貿易行業并不景氣，過剩的鋼鐵產量直接導致鋼鐵價格持續處于低迷的境況，再加上鋼鐵的貿易成本在穩步提升，企業面臨著前所未有的困境。能夠在有效的成本控制中節約開支，合理整合公司的資金資源迫在眉睫。只有在充分了解和剖析A公司當下的成本控制現狀后，才能制定出適宜的決策。通過綜合整理分析，本文認為A公司的成本控制主要存在以下問題：

（一）成本費用居高不下。居高不下的成本費用包含了人力成本和國際業務費用。人力成本主要表現在勞動力成本的提高和員工福利的提升。在國家政策和消費指數的壓力下，A公司不得不增加人力成本以保證公司正常運作。由于國際鋼鐵貿易行業的特殊性，企業需要具備一定英語能力的人才，人力成本年年攀升，更不用說擴大經營了。此外，員工對福利的要求也越來越高，除了最基本的五險一金，每年還有各種節日的禮品費、子女教育費、困難補助等。同時，作為鋼鐵貿易型企業，國際交流日益密切，面臨著一些特殊的國際交流類的支出，比如國際差旅費、國際行業間交流的業務費、國際通訊費等，再加上國際和國內鋼鐵貿易伙伴之間的信任度正在下降，交易風險逐步擴大，國際行業之間的交流更加頻繁，這項支出也隨之增加。居高不下的費用支出，是A公司面臨的一項重要挑戰。

（二）流程管理機制不健全。作為貿易型企業，各個流程的銜接和溝通是非常緊密的，比如內貿的常規流程：采購-運輸-倉儲-銷售四大流程緊密相連。上一流程結束之前，下一流程就應做好銜接準備，期間的費用成本管理也會考慮在內。若不能制定恰當的流程管理機制，將難以流暢和靈活地推動每一個流程的前進。梳理內部流程越來越被國內外大型企業重視，這就需要企業制定緊密而靈活的流程管理機制，杜絕隱患。

（三）費用預算缺乏彈性。鋼鐵貿易企業的費用支出巨大，尤其是國際運輸費（含港澳雜費），這就需要一定的費用預算來規范和制約。因為費用預算和實際費用支出難以相等，假如職能部門制定了較為緊張的費用預算機制，則企業會經常出現費用預算超支的情況，不僅不利于各流程的良好運作，而且對各個部門員工的積極性會造成影響。然而，當職能管理部門制定了剩余的費用預算，這又與成本節約的初衷背道而馳，同時會降低員工降本節流的意識。這樣的費用預算機制中，費用超出或者費用剩余都無法遞延到下一期當中去，費用預算缺少彈性。所以各個部門應當根據自己的業務內容制定相應的彈性費用預算機制。而實際上A公司的各個部門的費用預算機制是比較被動的：如大額費用報銷跨期現象，預算超支現象，倉儲費預算沒有依據國際市場鋼鐵行情變動等。如果能夠制定出富有彈性的費用預算機制，則能夠為企業省下一筆支出。

（四）員工對成本費用控制意識不強。由于A公司的業務繁多，設立的部門和發生的費用種類比較多，成本費用控制涉及到的員工也比較多。大多數員工潛意識里仍然認為成本控制只是管理層的職責，與自己并無多大關系。事實上，小到辦公室紙張的嚴重浪費，大到差旅費的報銷不符合規范等，每位員工都是費用控制的關系者。成本節流關系到企業經濟效益的提高，關系到企業綜合競爭力的增強，關系到企業員工的根本利益。如今企業都緊緊抓住成本管理這一核心問題，加強各個方面的管理，增強市場競爭力。A公司應抓住部分裝置老化、物耗能耗高等問題，不斷強化員工的成本意識，完善以“降本增效”為中心的管理體系，并采取崗位盤算、班組核算、過程倒算等措施，把成本指標細化，分解到人，逐級簽訂業績合同。各個部門的領導者應該積極倡導部門員工的節約意識。

三、A公司成本控制問題的成因

（一）消費指數的不斷提升和人民幣的升值。在經濟全球化的今天，人民幣的升值使得各行各業的成本費用不斷升高，尤其對于需要與國際交流互動的鋼鐵貿易企業來說，受到的影響更是無法估量，人民幣升值本身對于進出口貿易企業就是非常不利的，原本的價格優勢已經不復存在，而涉及國際業務的成本費用也被迫不斷升高，像國際間差旅費、采購費、國際通訊費等受到的波動是比較大的。與此同時，我國CPI呈現快速上漲的趨勢，這直接影響到各類費用的支出。

（二）陳舊的費用管理體系。由于國內費用管理體系建立時間較短，特別是A公司流程管理和部門溝通部分尚未達到成熟階段，又沒能及時與成熟的費用管理體系接軌。成本控制應貫穿于整個業務過程中，而不是單個環節中。陳舊的費用管理體系大部分是源自國內對于成本控制管理的認識不足。在我國大多數企業中成本控制的決策和參與者來自于公司的內部管理層，但是真正處于成本費用發生第一線的卻是在實際工作中發現問題的基層員工。隨著我國經濟的不斷發展和社會主義市場經濟體制改革的不斷完善，傳統的企業成本費用控制管理存在諸多弊端，已經越來越無法滿足企業發展的需要。尤其是在我國加入WTO以后，國內外市場開放的程度進一步加大，我國企業面臨的市場壓力日益增大，全球競爭越來越激烈，現代企業所處的外部環境更為嚴峻，成本優勢的取得對于一個企業的生存就顯得尤為重要。

（三）缺少有效的制度規范性和執行力。近幾年來，A公司的費用大幅提升，然而，有些經營與管理上的費用是不必要的，為了減少這種不必要的開支，關鍵是要有有效的制度規范性和制度執行力。各個部門都要遵循公司統一的規章制度，差旅費、通訊費和業務費等的報銷要有嚴格的要求和制度規范，報銷費用時應附上正規的憑證和發票，當數量、單價、名稱不能在發票上反映時應該附上明細清單或者一定的說明，避免虛假報銷和開具虛假發票的不規范行為的發生。在日常核算時，有時會遇到跨期報銷的情況，特別是涉及國際業務的國際差旅費和國際通訊費，會有一定的滯后性，在賬務處理時應該以權責發生制為原則，屬于當期的收入和費用，不論款項是否收付，均作為當期的收入和費用；不屬于當期的收入和費用，即使款項已經在當期收付，均不作為當期的收入和費用。A公司經常會涉及到跨期費用的處理，通常對于跨月不跨年的費用，財稅部門的監管相對寬松，管理層應該加強公司費用制度的規范和執行力，使得公司的管理更加完善。

（四）費用預算與核算相沖突。一般情況下，A公司在日常的會計核算中，在“管理費用”科目下設置如“差旅費”“辦公費”“折舊費”等這樣的明細科目。當管理費用發生以后，分別按照這些明細科目進行明細核算，這是由成本費用的固有會計性質決定的一種通常處理方法，也就是發生在前而確認在后。然而，這種會計處理方法卻不利于進行費用的預算控制，主要是由于其不便于進行費用的備抵調整。常用的費用核算處理方法給費用預算帶來了困難。首先，對于那些預期以外的金額較大的費用支出不易進行處理。其次，這種事后核算的費用核算體系本身就不利于進行差異分析。最后，容易產生跨期報銷問題，對于跨期報銷的差旅費等不易進行處理。

四、強化A公司成本控制的對策

（一）樹立從公司領導到普通員工的全員節流意識。現在大多數公司的領導和員工并不知道企業成本費用控制的真正內涵所在，所以在工作時他們并不知道自己制定的計劃、擬定的技術方案將會對成本造成多大影響。加強成本費用的控制管理意識，增強降本節流的觀念是十分必要的。只有這樣，才能實現自主管理降低成本。企業應當建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制。靠制度、用激勵與約束的方式來調動員工控制成本的主觀能動性，將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。把完成成本控制目標納入考核辦法中，明確成本控制的相關指標作為業績考核的重要指標。制定成本控制考核和獎懲辦法，并嚴格按照標準定期考核，及時公布考核結果，提高兌現的時效性，充分調動員工增收節支的積極性。同時加大對責任人的獎懲力度并嚴格兌現，以促進成本控制工作得到重視，養成企業節約的良好風氣。

（二）制定適合A公司發展的彈性費用預算機制。鋼鐵貿易企業本身費用支出巨大，各個流程密切相關，所以不能制定比較嚴格的費用預算。彈性預算機制主要是在將成本劃分為變動成本、固定成本以及半變動成本的不變部分和變動部分的基礎上，通過不斷的預算找出適合于既定比例的業務量的費用，并且將對應的預算費用和實際支出相比較，最終找出最佳預算費用。

表1 A公司2013年度費用預算表

如表1所示，A公司按照部門的計劃考核利潤和預算比例來預算本年的利潤，其中預算額度比率是根據歷年數據經驗得來的，即根據每年的費用支出實際發生額與實際利潤之比的平均數來確定。從表1可以看出，公司在作費用預算時并不是隨意的，而是結合各個部門的平均利潤水平來確定，但并不是利潤高的部門所預算的費用額度比例就高，如有色事業二部，總的計劃利潤為7 200萬元，但是費用核算額度比例為3.0%。又如鋼材業務三部的計劃利潤為680萬元，而費用預算額度比例為10%。這個比例并不是任意設定的，而是有歷史數據支撐的。但是從整體上看，計劃利潤高的部門費用預算支出也會相對較高。由于公司目前仍處于粗放式經營階段，過于精細化的費用管理控制難以實行，以及其特有的鋼鐵貿易多步驟的運作流程，要求公司的費用預算需要留有一定的彈性。表1中的數據其實也證明了這一點。在費用控制管理中，應該根據各個部門的業務內容和特點來制定具體方案。對于那些計劃利潤較低，但是實際發生費用超額的部門，要特別監督管理，核查各個費用審批流程是否規范、報銷手續是否健全及費用具體流向。對于那些計劃利潤較高而實際費用支出有盈余的部門，應進行鼓勵和表揚。同時與其他部門管理層進行經驗交流，讓其他有相似問題的部門能夠有具體的學習模板。

（三）實施成本發生部門問責制。讓成本控制聯系到每一個部門，維系到每一位部門員工。每一個成本發生部門都應對各自的成本支出負責，然后通過彈性預算明確各自成本部門的成本發生的幅度范圍，若有一定結余，則給予表揚，但若超出這一范圍則給予一定的檢查和懲戒。對于鋼鐵貿易企業來說，常見的幾大流程部門：采購部、運輸部、倉儲部和銷售部，每個部門都有各自相對所占比例較大的費用，所以各個部門都應根據自身特點制定一定的成本控制方案。采購部會涉及一些高額國際業務交流費，采購代表也會經常出國聯系客戶，高額的國際差旅費占據較大的份額。如果可以維持良好的長期國際國內供應商，以后的采購交流費用會維持在一個較為適合的水平，而不會產生較大的波動。運輸部門則會涉及一些比較多的運輸費用，如果能夠事先制定出最短的運輸路線，則能夠節省一部分的運輸費，也可以與誠信較高的車輛公司建立長期合作，不僅能夠使運輸費用處于市場上比較公平的水平，也能建立一定的公司信譽。對于倉儲部門，由于國內外鋼鐵供求關系有時會受到一定影響而產生波動，鋼鐵的儲存成本也較高。企業倉儲部門應該通過歷年經驗找出一個安全庫存量。保持適當的安全庫存量不僅能夠預防供應或需求方面帶來的一些難以預測的波動，而且可以給部門一個安全儲存標準，防止出現盲目囤積而浪費資源的現象。每個部門都有自己特殊的費用問題，實施成本發生部門問責制，使每個部門解決好自己部門的費用管理問題。

（四）利用國外先進成本管理方法——OA管理系統。隨著時代的進步，互聯網應用技術得到不斷的發展，使其能夠滿足各行各業的要求，在這種背景下，OA管理系統大部分是采用web技術得以實現的，在實踐工作中起到越來越重要的作用。現在，部分企業雖然也采用Office等一些辦公軟件，但財務辦公管理的過程還是停留在手工操作的層次，辦公效率較低，很多事務不能及時方便的處理。OA管理系統是利用了通信、自動控制和計算機等現代設備與科技，用來提高財務辦公的效率，實現辦公業務的自動化的重要管理系統。

五、結論

本文從A公司實際成本費用管理的現狀出發，將理論和數表相結合，探析了當前企業費用控制的主要問題，闡明了有效的應對策略。成本控制過程中從費用預算開始到費用會計核算的結束，期間涉及到費用使用審批、流程梳理、費用報銷等等，每一個環節都有很多需要改進的地方。針對A公司的現狀筆者提出了幾點合理化建議，主要有：樹立全員節流意識；建立彈性化費用預算機制；實施成本發生部門問責制；引進OA管理系統。我國貿易企業乃至其他大部分企業的成本控制管理尚有不足之處，對A公司成本控制的分析希望能對存在成本控制問題的其他企業起到一定的借鑒作用。