EPC項(xiàng)目財務(wù)管理模式實(shí)踐研究*

江西科技學(xué)院財經(jīng)學(xué)院 諶 英

一、引言

EPC交鑰匙施工合同是近年來國際上較為流行的項(xiàng)目管理模式，EPC合同即：設(shè)計－采購－施工（Engineering，ProcurementandConstruct）合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC合同模式有以下的特點(diǎn)：（1）EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式（階段發(fā)包方式）的管理模式。EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，在項(xiàng)目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。（2）項(xiàng)目實(shí)施過程中的絕大部分風(fēng)險由承包商承擔(dān)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主負(fù)責(zé)的風(fēng)險、承包商負(fù)責(zé)的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：政治風(fēng)險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險（如通貨膨脹，匯率波動等）；法律風(fēng)險（如法律變更）等，其余風(fēng)險由承包商承擔(dān)，另外，出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險時，承包商一般不負(fù)擔(dān)業(yè)主損失。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。（3）EPC合同的管理方式不同于傳統(tǒng)的管理方式。EPC合同的管理方式與傳統(tǒng)的采用獨(dú)立的“工程師”管理項(xiàng)目不同，有些EPC項(xiàng)目業(yè)主對承包商的工作只進(jìn)行有限的控制，一般不進(jìn)行干預(yù)，給予承包商充分自由的選擇設(shè)備生產(chǎn)商，施工分包方，便于承包方按照自己的方式管理項(xiàng)目，做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一；但是有些EPC項(xiàng)目也不是這樣，業(yè)主很可能要求對項(xiàng)目的決策權(quán)，不經(jīng)過它的審批合同將不能成立，甚至有些項(xiàng)目是成本加利潤的方式，這種管理模式下就不應(yīng)該是真正的EPC項(xiàng)目，而只是項(xiàng)目管理。

通過對GD公司目前在EPC項(xiàng)目中所存在的主要財務(wù)管理問題的分析，來找到GD公司在工程成本控制、資金管理、存貨管理中的不足之處,并針對這些問題提出自己的一些改進(jìn)構(gòu)想,希望這些設(shè)想能有助于GD公司在今后的改革中不斷地完善和改進(jìn)這三個方面的管理

二、GD公司EPC項(xiàng)目財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算控制虛位 雖然公司對EPC項(xiàng)目開工后的管理比較重視，組建了專門的管理機(jī)構(gòu)，制定了一系列的EPC項(xiàng)目管理制度，但是卻忽視了開工前的一系列管理。其實(shí)EPC項(xiàng)目開工前的一些關(guān)鍵因素對工程起著至關(guān)重要的作用，項(xiàng)目的業(yè)績在開工前就大致確定了，通過項(xiàng)目的管理只能在一定程度下改善業(yè)績。沒有科學(xué)合理的預(yù)算，在項(xiàng)目外委招標(biāo)的時候也不能形成合理的報價底限，這樣無形中就會大大增加項(xiàng)目成本，影響最后的業(yè)績。

（二）未形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

（1）對成本內(nèi)容認(rèn)識不足，認(rèn)為成本管理就是管理工程項(xiàng)目的生產(chǎn)成本，忽視從投標(biāo)到竣工驗(yàn)收的全過程成本動態(tài)控制。其實(shí)無論在投標(biāo)階段還是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，設(shè)計工作始終是EPC項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。大量經(jīng)驗(yàn)表明，影響項(xiàng)目工程成本的關(guān)鍵在設(shè)計階段。建設(shè)工程的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)造等都是通過設(shè)計來實(shí)現(xiàn)的，設(shè)計是項(xiàng)目運(yùn)作中材料、設(shè)備采購和施工的前提。設(shè)計所設(shè)定的材料、設(shè)備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過設(shè)計審核，材料設(shè)備的采購費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。

（2）從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理有些脫節(jié)。公司的成本管理只在事后作成本核算和簡單的成本分析，缺乏事前成本預(yù)測、事中成本控制和事后成本考核。一些現(xiàn)代管理方法，如目標(biāo)成本法、成本企劃、價值工程等，在EPC項(xiàng)目成本管理中尚沒被大規(guī)模推廣和運(yùn)用，一定程度上制約了成本管理的效果。

（三）資金管理靈活性不夠，效率較低 公司項(xiàng)目資金管理主要采取以下形式：業(yè)主撥付的收入首先全部匯回總公司所在地，然后總公司財務(wù)部根據(jù)審批后的月度資金計劃直接支付給設(shè)備采購方或分包方。這種管理形式下增加了資金調(diào)撥的環(huán)節(jié)，同時網(wǎng)上銀行使用力度不夠，必然會提高財務(wù)費(fèi)用，大大降低資金使用效率，浪費(fèi)大量人力、物力、財力；由于市場瞬息萬變，有些原材料價格波動幅度較大，稍有遲疑就會失去機(jī)會，資金不能到位可能會大大增加采購成本，也會影響到工程進(jìn)度，增大項(xiàng)目風(fēng)險。另外雖然每個月項(xiàng)目部都編制月度資金計劃，但只是籠統(tǒng)的提供工程的資金支出，比較粗，沒能與工程進(jìn)度以及設(shè)計變更等結(jié)合起來，并且財務(wù)人員信息比較滯后，不能及時掌握工程進(jìn)度，所以對資金計劃的支出是否必要根本不清楚，純粹就是走形式，無法真正準(zhǔn)確的控制，無形之中加大了資金的風(fēng)險。

（四）存貨管理水平較低，價值鏈上信息共享不夠 由于公司以前主要進(jìn)行設(shè)計業(yè)務(wù)，設(shè)計圖紙從未作為存貨管理，因此存貨管理方面經(jīng)驗(yàn)不夠，重視程度也不夠。而項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)設(shè)備材料采購金額很大，在項(xiàng)目總成本中占了極大的比例，將直接影響到項(xiàng)目的利潤，因此存貨管理成為了重中之重。

（1）零庫存思想在存貨管理中幾乎沒有得到執(zhí)行。項(xiàng)目采購隨意性大，采購人員為了完成計劃，降低自己的風(fēng)險，不顧工程進(jìn)度是否變化，機(jī)械的按照工程原計劃采購設(shè)備，這樣就很可能造成存貨大量積壓，必然會加大相關(guān)的存貨管理成本；同時由于現(xiàn)場環(huán)境一般比較惡劣，日曬雨淋，也會造成不必要的損壞；積壓的存貨占用了大量的資金，也就降低了資金周轉(zhuǎn)效率。

（2）存貨的財務(wù)賬與實(shí)物賬缺乏必要的及時核對。有些項(xiàng)目存貨管理人員和財務(wù)人員信息溝通不夠，共享化程度不夠，這樣不可避免的就會出現(xiàn)實(shí)物賬與財務(wù)賬不一致，特別是隨著工程設(shè)計的變更必然會導(dǎo)致材料使用量等的變化，出現(xiàn)材料的退貨不及時甚至根本不退貨，這樣極大的增加了貪污挪用，存貨丟失的可能性，最終增加項(xiàng)目成本；還有工程竣工后由于賬實(shí)不符，無法確認(rèn)真正的剩余材料量，實(shí)物處置就會出現(xiàn)問題，必然會減少剩余材料處置所帶來的工程收益。

三、EPC項(xiàng)目財務(wù)管理模式創(chuàng)新設(shè)計

（一）EPC項(xiàng)目目標(biāo)的確定 由于公司初涉EPC總承包市場，EPC項(xiàng)目并不能單純的追求以利潤最大化為目標(biāo)。如果單純的以利潤最大化為目標(biāo)必然導(dǎo)致一切以經(jīng)濟(jì)利益為中心，而忽視其他各方面的利益。這樣雖然本項(xiàng)目可能獲得了較大利潤，但是可能會因?yàn)檫@個短期利益損害到長遠(yuǎn)利益，使公司整體利益遭受損失。如果一味追求利潤最大化而損害了與價值鏈上下游如業(yè)主、供貨商等的關(guān)系，必然會阻礙公司市場的開拓，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展，因此在現(xiàn)階段確認(rèn)EPC項(xiàng)目目標(biāo)的時候，在保證一定利潤的前提下，提高市場占有率是當(dāng)務(wù)之急，為此需要考慮各方面的利益，既保障自己利益又要兼顧價值鏈上下游各方的利益，確保價值鏈上下游形成的戰(zhàn)略同盟利益最大化。不僅要確保財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還要完成其他非財務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度，工程質(zhì)量與安全，市場開拓等等。結(jié)合EPC項(xiàng)目特點(diǎn)的平衡計分卡正好符合這一要求。詳見預(yù)算控制。

基于GD公司提出的新的發(fā)展戰(zhàn)略即創(chuàng)建國際型一流工程公司，大力發(fā)展EPC總承包，為此應(yīng)該樹立新的戰(zhàn)略思想——公司不應(yīng)局限于這個項(xiàng)目是否盈利作為項(xiàng)目實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)，而應(yīng)以是否有利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，也就是如何提升公司的核心競爭力，開發(fā)新的技術(shù)和工藝，提高公司的市場形象和市場占有率，同時把戰(zhàn)略思想貫徹到預(yù)算體系的建立，流程的設(shè)計，成本控制，資金管理，存貨管理，項(xiàng)目考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)當(dāng)中去。

（二）流程控制 項(xiàng)目是由很多流程組成的，環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系在一起。比如在通常的項(xiàng)目控制中，一般應(yīng)有如下工作程序：項(xiàng)目進(jìn)度控制程序；項(xiàng)目質(zhì)量控制程序；項(xiàng)目費(fèi)用控制程序；項(xiàng)目合同管理程序；項(xiàng)目安全監(jiān)督程序；項(xiàng)目材料控制程序；項(xiàng)目信息管理程序；項(xiàng)目變更控制程序；其它控制文件。這些工作程序主要就是流程控制，由于流程控制只有與具體環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起才能體現(xiàn)出來，這里不再詳細(xì)論述，具體思想將體現(xiàn)在下面的成本控制，資金管理，存貨管理中。

（三）預(yù)算控制 工程項(xiàng)目財務(wù)管理應(yīng)該以項(xiàng)目投標(biāo)作為起點(diǎn)，因?yàn)橥稑?biāo)時報價一旦確定，工程收入也就隨之確定，而報價很大程度上取決于預(yù)算。可是有些公司把預(yù)算僅僅作為一種形式，更多的是在考核階段作為一種業(yè)績考核的參考手段，極大地降低了預(yù)算的作用。作為事前控制就需要把預(yù)算管理納入項(xiàng)目財務(wù)管理，這樣才能控制住工程風(fēng)險和保證工程利潤。如果要進(jìn)行預(yù)算控制就必須建立一套行之有效的預(yù)算體系。那么怎么建立預(yù)算體系呢？

（1）必須建立編碼系統(tǒng)，從而使工程部門、采購部門、存貨管理部門、財務(wù)部門等所使用的編號統(tǒng)一，這樣才能保證信息在項(xiàng)目管理部門間的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)信息的共享。

建立一套符合EPC項(xiàng)目要求的編碼系統(tǒng)首先要按照設(shè)計方案和預(yù)算需要對項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS可以提高費(fèi)用估算和成本控制、資源分配、工程進(jìn)度安排精確度；建立項(xiàng)目進(jìn)度控制和費(fèi)用控制的共同框架，從而建立項(xiàng)目分析、控制的基礎(chǔ)；同時，滿足項(xiàng)目報告和考核的需要。

通過分解，最后建立WBS最低級層次－工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：編碼（或作業(yè)代號），成為財務(wù)部門，存貨管理部門，工程部共享的信息化平臺的統(tǒng)一代碼；對應(yīng)的項(xiàng)目的具體名稱和內(nèi)容；相應(yīng)的責(zé)任人及控制措施；相應(yīng)的資源、費(fèi)用、工程量及進(jìn)度；所要達(dá)到的目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。

建立WBS的同時，項(xiàng)目還應(yīng)建立對應(yīng)的項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS），落實(shí)具體的項(xiàng)目管理責(zé)任部門，便于成本控制和績效考核。同時建立物資編碼系統(tǒng)，包括所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和價格等相關(guān)信息，為存貨管理所服務(wù)。

當(dāng)公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項(xiàng)目資源和預(yù)算按照以上系統(tǒng)進(jìn)行分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應(yīng)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。

有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，按照時間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計劃和費(fèi)用計劃，項(xiàng)目的基準(zhǔn)計劃就制定好了，從而為以后的成本控制，存貨管理，資金控制打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，能大大提高項(xiàng)目管理各部門的效率和協(xié)調(diào)性，降低工程風(fēng)險，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）建立好編碼系統(tǒng)，明確了預(yù)算的明細(xì)項(xiàng)目，從而奠定了預(yù)算體系的基礎(chǔ)，預(yù)算體系也就可以隨之展開。按照預(yù)算內(nèi)容項(xiàng)目預(yù)算可以分為責(zé)任利潤，責(zé)任成本預(yù)算和資金預(yù)算兩部分，分別從這兩方面講述如何建立預(yù)算體系：

一是責(zé)任利潤、責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任利潤=責(zé)任收入-責(zé)任成本-稅金及附加。責(zé)任收入的確認(rèn)不采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，而是收付實(shí)現(xiàn)制，包括收到的工程收入、資產(chǎn)處置收益、財務(wù)收益、其他收入等。責(zé)任成本不僅包括工程的直接成本，如設(shè)備采購成本、安裝成本、土建施工成本等，還包括應(yīng)該分?jǐn)偟皆擁?xiàng)目的管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用，如租用總公司的房屋的相關(guān)成本，公司職能部門配合發(fā)生的人工費(fèi)、辦公費(fèi)、借款利息費(fèi)用等，但不包括為職工發(fā)放的工資及勞務(wù)報酬。稅金及附加主要是所得稅、營業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加以及地方收取的各項(xiàng)稅費(fèi)，但不包括代扣代繳的各項(xiàng)稅款。

計算出責(zé)任利潤后按一定比例提取用于項(xiàng)目部發(fā)放的工資獎金總額，剩余的利潤上交公司本部。獎金發(fā)放采取按責(zé)任利潤預(yù)算完成情況考核預(yù)支，工程竣工結(jié)算后通過績效考核后多退少補(bǔ)的結(jié)算方式。這樣就能很好地將項(xiàng)目業(yè)績與項(xiàng)目人員的自身利益掛起鉤來。

利用倒推法去測出項(xiàng)目總成本。首先根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮項(xiàng)目規(guī)模大小，市場同類項(xiàng)目報價等，預(yù)測出項(xiàng)目的投標(biāo)價格，從而確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)收入，接著根據(jù)以前所完成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，得出這個項(xiàng)目的收入利潤率，從而得出目標(biāo)利潤。通過公式目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入－目標(biāo)利潤，得出項(xiàng)目的目標(biāo)成本。通過分解目標(biāo)成本，確認(rèn)到各個責(zé)任主體的責(zé)任成本，土建部門負(fù)責(zé)土建成本，安裝部門負(fù)責(zé)設(shè)備安裝成本；設(shè)備材料采購部門負(fù)責(zé)所需材料設(shè)備成本；庫存部門負(fù)責(zé)存貨保管成本；綜合管理部門負(fù)責(zé)后勤、交通等成本；財務(wù)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目籌備等成本。部門成本最后根據(jù)職責(zé)落實(shí)具體的責(zé)任人，以上成本由項(xiàng)目經(jīng)理作為總負(fù)責(zé)人控制，作為最后項(xiàng)目竣工決算時的考核依據(jù)。假如項(xiàng)目有些階段采用外委方式，可以把這些成本加上目標(biāo)利潤作為確定分包方投標(biāo)價格的依據(jù)，在轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險的情況下控制外委成本。通過層層分解最終把成本的壓力傳遞給項(xiàng)目部的所有人員，促使每個人在確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上共同努力控制成本發(fā)生，最終確保預(yù)算的執(zhí)行，從而在風(fēng)險最小化的基礎(chǔ)上取得較好的業(yè)績，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體責(zé)任利潤預(yù)算表見表1：

表1 xx項(xiàng)目責(zé)任利潤預(yù)算表 單位：萬元

二是資金預(yù)算。資金預(yù)算關(guān)鍵在于如何確保資金計劃與工程進(jìn)度計劃的和諧統(tǒng)一。由于資金進(jìn)度是與工程進(jìn)度配比的，因此資金預(yù)算關(guān)鍵在于確定工程進(jìn)度。一旦工程進(jìn)度確定，就可以根據(jù)它確定相應(yīng)的工程所需的材料、設(shè)備采購時間、土建進(jìn)度、安裝進(jìn)度等，也就能確定采購材料設(shè)備、施工、外委支出等所需要的資金，再考慮到所需要的管理費(fèi)用就能得出總的資金需求；下一步根據(jù)所確定的工程收費(fèi)情況計算出資金缺口，安排融資進(jìn)度，這樣總的資金計劃表就出來了，最后按照工程進(jìn)度對應(yīng)的資金需要進(jìn)度分解得出詳細(xì)的工程期間的資金預(yù)算表。

三是除了建立責(zé)任利潤等預(yù)算外還應(yīng)該建立用于績效考核的平衡記分卡的預(yù)算，這樣可以在項(xiàng)目實(shí)施過程中就能事先起到激勵和控制的作用。具有EPC項(xiàng)目特色的平衡計分卡包括：顧客方面考慮顧客滿意度，比如可以通過設(shè)置業(yè)主付款及時度、供貨方供貨及時度、業(yè)主下期項(xiàng)目中標(biāo)與否等指標(biāo)來反映顧客滿意與否；財務(wù)方面考慮責(zé)任利潤等；內(nèi)部流程方面包括質(zhì)量、安全事故發(fā)生；學(xué)習(xí)與成長方面考慮新技術(shù)采用情況。同時具有EPC項(xiàng)目特色的平衡計分卡應(yīng)該是根據(jù)工程變化適當(dāng)調(diào)整的,這樣才能確保績效考核的作用。通過建立以上的平衡計分卡預(yù)算，對應(yīng)的考核預(yù)算體系隨之建立了。項(xiàng)目決算后所得的平衡計分卡分?jǐn)?shù)超過了預(yù)算數(shù)有獎勵，沒達(dá)到則會罰款。

至于預(yù)算編制方法，如果完全由項(xiàng)目部通過傳統(tǒng)方法編制并不是完全可行的，因?yàn)轫?xiàng)目部對信息的掌握是第一手的，利益與他們是迫切相關(guān)的，項(xiàng)目部很可能從本位主義出發(fā)編制出有利于自己的預(yù)算，比如壓低項(xiàng)目責(zé)任利潤，這樣一旦項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的利潤超過預(yù)算就能獲得超額獎勵，而公司由于獲得的信息可能已經(jīng)是被項(xiàng)目部加工了的，這樣就很容易出現(xiàn)公司整體利益受損的情況。

怎么才能解決這個問題呢？筆者建議可以采用融入了博弈論思想的核定基數(shù)法。聯(lián)合確定利潤基數(shù)法是一種用來確定基數(shù)的理論，是一種委托人對代理人的比較有效的業(yè)績考核方法，是杭州商學(xué)院院長胡祖光教授利用國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目資助研究的最新成果，最常用的是用來確定利潤基數(shù)。為了防止代理人利用自己的內(nèi)部人地位進(jìn)行信息控制而達(dá)到與委托人談判的有利地位，產(chǎn)生損害委托人利益的后果，這樣企業(yè)需要通過設(shè)計一種激勵相容的剩余權(quán)分享機(jī)制，使委托人與代理人利益一致，達(dá)到均衡。聯(lián)合確定利潤基數(shù)法正是為解決此難題而進(jìn)行的一種制度創(chuàng)新努力。通過聯(lián)合核定基數(shù)法，項(xiàng)目部和公司通過協(xié)商最后共同核定責(zé)任利潤以及成本費(fèi)用預(yù)算基數(shù)。這樣項(xiàng)目部必然提出更切合實(shí)際的責(zé)任利潤預(yù)算數(shù)，并且盡最大努力實(shí)現(xiàn)公司與項(xiàng)目部的雙贏，形成一種激勵相容機(jī)制，大大降低公司談判、監(jiān)督等交易費(fèi)用，最終共同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

通過以上方法建立了一整套預(yù)算體系，但是如果不能時時對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，分析，那么預(yù)算就不能防范和控制各種工程風(fēng)險，可見必須建立一套預(yù)算預(yù)警體系。如果將財務(wù)核算軟件和預(yù)算系統(tǒng)結(jié)合起來，使之形成一個整體，就能構(gòu)建出財務(wù)的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)。財務(wù)核算系統(tǒng)中首先應(yīng)該按預(yù)算明細(xì)設(shè)置輔助代碼，便于以后進(jìn)行動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行分析。然后把預(yù)算的金額等輸入對應(yīng)的輔助代碼，作為控制的上限，其中管理費(fèi)用就按費(fèi)用類別設(shè)置，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵電費(fèi)等，而工程成本則應(yīng)按預(yù)算中的工程各階段設(shè)置對應(yīng)的輔助核算代碼，如土建、安裝、設(shè)備等，同時這些大類再繼續(xù)細(xì)分到與預(yù)算一致。最后按工程進(jìn)度將預(yù)算成本分解到具體的每個月，并且設(shè)置一套與之相配合的報表系統(tǒng)，報表系統(tǒng)能時時自動的從財務(wù)核算系統(tǒng)中取數(shù)，這樣就能時時分析出預(yù)算執(zhí)行情況，構(gòu)成一套完整的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)。同時財務(wù)核算系統(tǒng)中也應(yīng)該按存貨出入庫單中的編碼統(tǒng)一設(shè)置輔助核算代碼，這樣月底可以把賬務(wù)系統(tǒng)中的存貨領(lǐng)用情況與庫存管理部門統(tǒng)計的發(fā)出存貨情況及時進(jìn)行核對，這樣就能及時發(fā)現(xiàn)存貨賬物差異，及早發(fā)現(xiàn)問題解決問題。以上過程可以通過圖1反映出來：

圖1 預(yù)算流程圖

［1］曹明閣：《EPC工程項(xiàng)目內(nèi)部會計控制研究》，東北石油大學(xué)2010年碩士論文。