科學優化高速公路建設企業組織結構

袁艷虹

企業組織結構必須隨著組織重大戰略調整而調整，這樣才能真正發揮組織人員作用，切實提升企業管理效率。

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，就全面深化社會改革作出了系統部署，不僅對當前我國經濟社會發展和全面建成小康社會具有巨大的推動作用，而且是實現中國夢的強大動力。在全面深化改革的進程中，交通建設行業也必須全面持久地展開改革攻堅戰，以此促進行業新發展。根據《貴州省高速公路網規劃》，其高速公路網規劃布局為“6橫7縱8聯”及4個城市環線，線路總規模達6 851千米，到2020年前將基本形成全省高速公路網框架。要實現宏偉規劃，必須要由高速公路建設企業來承擔主要任務。由于貴州省高速公路建設成本較高、地方經濟發展水平偏低、投資收益期長及建設任務集中，要安全優質高效地完成建設任務，迫切需要對現有企業的組織結構進行合理優化，以實現提質增效促發展的目標。

高速公路建設企業組織結構現狀

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，是組織的全體成員為實現組織戰略目標在管理工作中進行分工協作、在職務范圍、責任、權利方面所形成的動態結構體系。盡管組織結構本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，但也必須隨著組織的重大戰略調整而調整。如此，才能發揮組織人員活力，提升企業管理效率。

以貴州省高速公路建設某企業為例，主要在貴州省內承擔高速公路建設任務，屬于貴州省交通運輸廳直管的國有獨資企業。盡管說是獨立運轉、自負盈虧，但其資本性質決定了企業在經營管理上同樣脫離不了國有獨資企業普遍存在的問題，如：政企概念模糊，缺乏競爭機制；行政體制色彩濃厚，企業自律、制約作用有限；組織結構設置不盡合理，工作運轉效率不高等。主要表現為：

組織結構有較多的管理層次，形成了較大的管理費用。企業采用直線職能制的組織結構，集團總部內設機構20個，下屬20個項目辦，下屬二級至五級子公司共46家。近年來，根據高速公路建設任務的發展需要，企業規模逐年擴大，企業高層領導在具體經營事務上花費的時間越來越多，而業務部門很多事情需要向上級請示，不能及時決斷，決策的時效性受到影響，現有的組織結構越來越不適應企業發展的需要。

工作職責界定不清晰，管理權限邊界模糊，工作運轉效率不高。由于單一的組織結構，促使公司管理層處理的問題繁多，對管理人員的能力要求較高。同時，由于管理層級較多，使得信息的傳遞速度和傳遞的效果降低，不利于上級指令的傳達，而且許多部門在公司運作中由于各自工作領域不同，相對獨立，因此，在工作中無法兼顧其他部門的需求，容易出現部門之間的配合問題，工作運轉效率不高。

公司高速公路建設項目容易隨外界環境的變化而產生變化。一個高速公路建設項目從開工建設開始就需要對多級領導匯報，工作業務在實際運作中牽涉的部門較多，協調工作量大，這就使得直線——職能制這種組織結構的弊端容易凸顯出來。

建設企業組織結構問題分析

隨著高速公路的迅速發展，高速公路建設企業的資產規模越來越龐大，采用直線——職能制的組織結構，適用于在高速公路建設初期業務種類單一、市場規模不大的時候，但是當這些企業逐漸發展壯大后，這時原有組織結構的弊端就顯現出來了。從理論上分析，“直線—職能制”這種結構形式適用的是成本控制較嚴、技術含量偏低、規模較小的生產類企業，管理層級結構為傳統的企業總公司、分公司、項目部三級。但同時，這種組織結構本身有明顯的缺陷：職能部門之間的協作和配合性較差；由于權力集中，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理；對于大型企業，工程流程復雜導致工作效率不高，部門間協調性較差，這本身就與當前企業大規模的建設任務和內部管理需求存在矛盾。也就是說，從企業運轉實際及理論缺陷來看，高速公路建設企業當前的組織結構存在著優化空間。

組織結構優化原則與路徑

組織結構優化必須堅持四項原則——

依法規范原則。高速公路建設企業組織結構優化要嚴格按照現行法律、法規，科學確立企業組織架構、治理結構和管控制度，確保企業的構建和設計具有充分的法律依據或政策依據，只有在此前提下，才能保證實際操作和運行的合法性和科學管理。

關系清楚、邊界清晰原則。所謂關系清楚是指在組織結構優化涉及組織架構中，母公司、子公司、參股公司、分公司之間關系清楚，各子公司及參股公司之間資產關系清楚，業務關系清楚，權利義務關系清楚；控股公司以及子公司、參股公司作為法人實體，在法人治理結構方面，股東會、董事會、監事會、經理層之間關系清楚，權利、責任和義務清楚。邊界清晰是指公司組織架構中各法人實體間產權關系清晰、權利義務邊界清晰、企業各法人實體內部治理結構中董事會、監事會、經理層職責邊界清晰。

管控有效原則。管控有效原則是指在企業組織結構優化過程中，對企業組織結構的設計，無論從程序方面，還是實體方面，應當充分考慮履行出資人權利，從國有資產保值增值角度，在依法行使權利方面能夠依據充分、效果明顯，各法人實體內部治理結構之間管控職責明確。

創新與效率原則。創新與效率原則是指在貴州省高速公路建設企業管理體制改革過程中，對企業組織結構的設計，要充分考慮在戰略協同層面上，企業內部各法人實體間以及法人實體內部治理結構在運行效率上，防止形成官僚體制及行政管理模式，避免推諉扯皮影響運營效率，并在科學發展觀統領下實現企業管理創新。

組織結構優化路徑——

企業組織結構普遍應用的形式主要有：直線制、直線—職能制、事業部制、矩陣結構等。而就貴州省高速公路建設某企業實際，“直線—職能制”現狀下的組織結構可結合“事業部制”組織結構優點來優化，以規避直線—職能制的不足。

“事業部制”本身適用于技術復雜、規模較大、有自己獨立市場的大型企業。按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下、擁有完全的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

調整優化組織結構策略

調整組建模式，建立產權明晰的事業部式組織結構。根據公司業務流程，將企業主營業務項目部和分公司由直線—職能制改制為事業部，每個事業部負責本項目有關的工程招投標、組織施工、信息搜集等工序。各事業部經理直接向集團公司總經理匯報工作，管理層級由多層縮減為兩層，各事業部在部門經理的領導下工作。事業部對總公司的具體業務負責，從而減少工作流轉時間，增強企業自主性，提高工作效率。

在事業部制組建時，需要結合企業實際遵循以下四項原則：一是戰略導向原則。在加強管理的基礎上，建立能夠有效支持公司未來戰略發展的組織結構。二是管理幅度原則。一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數為10人，管理幅度過大等于沒有管，過小等于無效管理。三是業務獨立原則。按照工作內容和工作性質分工承擔職責，避免職能交叉和重疊。四是權責利對等原則。必須明確每個部門及每個崗位的責任和權力，建立激勵和約束機制。

調整管控模式，建立防控風險的事業部式管控模式。為保障國有資產不流失，在省廳對企業監管不變的前提下，為統一管理，控制企業經營風險，在建立事業部制的同時，還需要建立保障組織結構順利運行的管控制度。管控的目的：一是切實防范風險，避免權力濫用和權力僭越，防范擅權行為給公司帶來損失；二是實現戰略協同，避免利益主體之間的內部消耗和業務競爭，形成優勢互補。

調整人員結構，建立高效有為的事業部式人事機制。企業組織結構的調整必然會導致人員結構的調整，人員結構調整必須根據企業發展需求來設定。

一是要結合事業部制的組織結構改革綜合考慮。事業部經理素質要求較高，需要兼具管理經驗和掌握專業技能的人員來擔任，在配備時，必須選擇好事業部經理。

二是要根據企業主營業務發展需求來設定。對高速公路建設企業管理人員要按照“定崗定員、專業匹配”“一專多能”等原則，對專業技術人員和管理人員進行合理配備，加大對專業技術人員的引進比例，尤其是對高層次、行業領軍人員的引進，以此帶動行業技術發展。

三是要為企業轉型升級做好充分準備。根據企業多元化發展的戰略考慮，配備相應的行業專業技術人員，加大人才儲備。

四是要為企業員工轉崗作好適應準備。企業組織結構調整后，原有的人員結構必然會產生不適應的情況，此時，可采取競聘上崗方式，未能競聘成功的人員可采取轉崗培訓、提前退休等方式，避免產生同工不同酬的不合理現象，建立人員能上能下、員工能進能出的靈活用工機制，以此增強企業活力。

（作者單位：貴州省交通建設工程質量監督局）

（責任編輯：李萬全）