中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀及風(fēng)險防范

[摘要]近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化進(jìn)程的加快，中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅速，海外并購能給企業(yè)帶來更多的市場機會，避開進(jìn)入壁壘，獲得協(xié)同效應(yīng)，獲得技術(shù)及資源，但也會使企業(yè)面臨支付過高并購費用的風(fēng)險，并購后的文化整合風(fēng)險，法律限制風(fēng)險和利率匯率變化帶來的財務(wù)風(fēng)險。提出應(yīng)加強政府的監(jiān)督管理，做好法律信息指導(dǎo)，推動并購雙方的文化整合，多渠道融資，提升企業(yè)自身競爭力及管理能力等避險策略。

[關(guān)鍵詞]海外并購；中國企業(yè)；風(fēng)險

[中圖分類號]F27923[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）08-0063-03

[作者簡介]樂俊超（1991- ），男，漢族，浙江人，碩士，研究方向：財務(wù)會計。

公司層戰(zhàn)略由穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略構(gòu)成。其中，發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑有并購、內(nèi)部發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購即一個企業(yè)收購和吸納了另一個企業(yè)的業(yè)務(wù)。近年來，中國企業(yè)并購海外公司的案例屢見不鮮，如聯(lián)想公司收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)及上汽并購韓國雙龍等。中國企業(yè)海外并購是其迅速擴張資本以及開拓市場的重要途徑，但高收益必然帶來高風(fēng)險。

一、海外并購的類型

按照并購方所處的產(chǎn)業(yè)分類，分為橫向海外并購、縱向海外并購以及多元化海外并購。1橫向海外并購是指處于同一產(chǎn)業(yè)雙方之間發(fā)生的并購；2縱向海外并購是指在經(jīng)營對象上有著密切聯(lián)系但處于不同生產(chǎn)和銷售階段的企業(yè)之間的并購；3多元化海外并購是指兩家在經(jīng)營上沒有很大關(guān)聯(lián)，并且產(chǎn)業(yè)類型也不同的企業(yè)間發(fā)生的并購。

按照被并購方所持態(tài)度的不同，分為敵意并購以及友善并購。1敵意并購是指并購方不顧被并購方的意愿而強行收購對方企業(yè)的并購；2友善并購?fù)ǔＪ侵覆①忞p方經(jīng)過充分磋商簽訂并購協(xié)議，然后履行必要的手續(xù)后完成的并購。

按照并購方的不同身份，分為金融資本并購以及產(chǎn)業(yè)資本并購。1金融資本并購指的是由投資銀行或者非銀行金融機構(gòu)完成的并購；2產(chǎn)業(yè)資本并購一般指的是非金融企業(yè)通過一定程序和渠道取得目標(biāo)企業(yè)部分或者全部資產(chǎn)的行為。

按照收購資金的來源，分為杠桿收購和非杠桿收購。1杠桿收購是指收購方利用對外負(fù)債的資金所完成的收購；2非杠桿收購是指收購方利用自有的資金所完成的收購。

二、中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

中國企業(yè)海外并購的先河始于1984年中銀、華潤兩家集團聯(lián)合收購香港康力投資有限公司。隨著世界經(jīng)濟一體化的進(jìn)程不斷加快以及我國外匯管制的不斷放松，進(jìn)行跨國并購的企業(yè)在金額以及數(shù)量上不斷邁上新的臺階。2008年爆發(fā)的國際金融危機給中國企業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，許多大型企業(yè)或者具有長遠(yuǎn)目光的中小企業(yè)正不斷加入到海外并購的浪潮中來。2014年，中國大陸企業(yè)海外收購交易數(shù)量激增，同比增長近四成，創(chuàng)歷史新高。普華永道于2015年1月27日發(fā)布的“2014中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻”報告顯示，2014年中國大陸企業(yè)海外并購數(shù)量達(dá)272宗，較2013年的200宗增長了36%。雖然缺乏單筆巨額交易，但2014年中國大陸企業(yè)海外并購交易金額仍達(dá)到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。

三、海外并購的動因

（一）避開進(jìn)入壁壘

為了有效地保護本土產(chǎn)業(yè)，幾乎世界各國都對進(jìn)口商品設(shè)置了貿(mào)易壁壘，例如限制進(jìn)入定價以及設(shè)定高額的進(jìn)口關(guān)稅等，均減少了他國商品在本國的流通。海外收購是一種繞開貿(mào)易壁壘的有效方式，當(dāng)國內(nèi)的市場趨于飽和，大量閑置的資金如果在國內(nèi)進(jìn)行過度投資有害無益，因此，進(jìn)行海外收購，通過購買國外的企業(yè)繞開貿(mào)易壁壘，能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的市場擴張。

（二）獲得協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)通常被表示為“1+1>2”。資源的互補能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)營活動和技術(shù)的轉(zhuǎn)移的共享也可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，通過海外并購是最有效的渠道。協(xié)同效應(yīng)可以分為三個層次：統(tǒng)一調(diào)配；優(yōu)勢互補與共享；互相促進(jìn)，再創(chuàng)新。

（三）獲得技術(shù)及資源

改革開放的浪潮推動了我國經(jīng)濟質(zhì)的飛躍，但也導(dǎo)致資源和核心技術(shù)的匱乏，使我國開拓國際市場受阻，因此一些境內(nèi)企業(yè)開始在海外并購或者設(shè)立研發(fā)中心，通過“走出去”來獲得國外先進(jìn)的技術(shù)；與此同時，由于世界上許多國家都對初級產(chǎn)品的出口進(jìn)行了較為嚴(yán)格的限制，所以海外收購就成為我國獲取國外資源的有效方式。

四、海外并購的風(fēng)險

（一）支付過高并購費用的風(fēng)險

價值評估一直都是并購戰(zhàn)略中買方和賣方的焦點，如果并購方不能很好地對被并購企業(yè)進(jìn)行有效的價值評估，那么并購方就可能要承擔(dān)支付過高并購費用的風(fēng)險。中國企業(yè)在海外并購中經(jīng)常表現(xiàn)出盲目性，不乏有出價很高但最終并購失敗的案例，如2010年通用磨坊花費了16億歐元成功收購了法國優(yōu)諾51%的股權(quán)，相比較而言，本打算以175億歐元高價競購的光明集團反而敗給了競爭對手。高代價的并購會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，過早地給企業(yè)造成效益滑坡。

（二）并購后的文化沖突風(fēng)險

并購行為的結(jié)束只能說是僅僅成功了一半，并購后企業(yè)如何進(jìn)行有效的整合才是難題。企業(yè)并購?fù)瓿珊竺媾R戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織和文化等多方面的整合，其中最為重要同時也是最困難的就是文化整合。文化沖突包括雙方員工個人文化的沖突以及并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化沖突，企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面都受到并購雙方文化融合程度的影響。并購之后如果在日常管理方面發(fā)生沖突，就難以實現(xiàn)真正意義上的海外并購。例如2005年1月，上海汽車集團股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司時，就遭到了雙龍員工的一致反對，然而上汽集團采取的策略僅僅是強勢打壓，進(jìn)而導(dǎo)致了雙龍工人罷工的風(fēng)波。這種文化沖突由于在并購后未能很好地進(jìn)行整合，以至于嚴(yán)重影響到企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展等方面。最終，雙龍公司在3年不斷的內(nèi)訌后宣告破產(chǎn)，上汽集團投入的40億元投資全部損失。endprint

（三）法律條文限制風(fēng)險

對于海外并購而言，規(guī)避政治風(fēng)險已成為企業(yè)國際化經(jīng)營所必須要重視的問題。近年來，我國企業(yè)海外并購正遭遇越來越多東道國的政治風(fēng)險。發(fā)達(dá)國家制定了一系列的法律條文來對他國企業(yè)的并購進(jìn)行限制，其中最主要的就是反壟斷性質(zhì)的法規(guī)。中國企業(yè)的海外并購所針對的大多是目標(biāo)國的核心產(chǎn)業(yè)，市場占有率較高，幾乎關(guān)乎東道國的民生，所以會遭到東道國政府的嚴(yán)格審查，最終并購失敗的可能性較大。

（四）利率匯率變化帶來的財務(wù)風(fēng)險

在海外并購中，不少企業(yè)都要用到債務(wù)融資這一方式來完成并購。但是市場利率的上升會使得企業(yè)支付過高的利息，從而加重企業(yè)的融資成本，增加財務(wù)風(fēng)險，打亂原有的并購計劃；我國并購企業(yè)往往也會受到東道國匯率變動的影響，尤其是在匯率劇烈波動的情況下，并購成本也會產(chǎn)生明顯的浮動。當(dāng)東道國貨幣相對于人民幣升值時，我國的并購企業(yè)就將支付更多的人民幣，同樣也會增加財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致并購失敗。

五、應(yīng)采取的風(fēng)險防范措施

（一）政府加強監(jiān)督和管理，做好法律信息指導(dǎo)

政府在企業(yè)海外并購中要明確自己的職能，一是從宏觀上加以監(jiān)督和管理，我國海外并購企業(yè)才能獲得有效的政策保障，海外并購活動才能夠更加平穩(wěn)、順暢。二是做好法律信息指導(dǎo)，應(yīng)使企業(yè)了解目標(biāo)國家是否允許國外投資者并購其國內(nèi)的公司、反壟斷法的規(guī)定、對海外并購的態(tài)度、法律對資產(chǎn)的保護程度、對外資并購的程序性規(guī)定、對資本市場的監(jiān)管和外匯管制的法規(guī)、海外投資者在該國享受何種待遇等，避免企業(yè)在海外收購中處于不利的地位。同時，政府應(yīng)積極簽訂雙邊或者多邊貿(mào)易保護協(xié)定，為本國企業(yè)海外并購形成切實的保護。

（二）推動并購雙方的文化融合

對于一個跨國企業(yè)來說，有效的文化整合是并購活動中的重要一環(huán)。因此在文化評估階段，要仔細(xì)分析雙方文化差異，如果差別很小，才可以進(jìn)行海外并購；若在盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并購方與目標(biāo)企業(yè)文化差異懸殊，則應(yīng)該放棄并購項目，以避免日后造成無法挽回的損失。并購行為完成后，文化的整合可能是一個相當(dāng)漫長的過程。針對管理文化，企業(yè)可以成立一個專項小組提出改進(jìn)方案或者聘請國際上知名的咨詢公司對被并購方的企業(yè)文化進(jìn)行研究。

（三）多渠道融資，避免財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在海外收購過程中，財務(wù)風(fēng)險的主要來源是融資渠道單一。有時由于企業(yè)不能及時籌集到足夠的資金完成并購，從而錯過了大好時機。傳統(tǒng)的海外并購主要利用自有資金、發(fā)行債券以及通過權(quán)益方式例如發(fā)行股票等融資辦法。為了拓寬融資渠道，有效避免財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)不僅要與銀行、信托基金等機構(gòu)進(jìn)行合作，還要嘗試開拓融資租賃、發(fā)展海外并購基金等新型融資渠道。但融資也需要有一個度，一旦負(fù)債比例過高造成資本結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)就不得不放棄并購計劃，以緩解企業(yè)的財務(wù)壓力。

（四）提升企業(yè)自身競爭力及管理能力

面對瞬息萬變的國際市場，我國企業(yè)必須不斷深化體制改革，調(diào)整公司的治理結(jié)構(gòu)，全面提升企業(yè)的品牌含

金量、技術(shù)水平及開拓供應(yīng)商渠道等方面的核心競爭能力，力求在激烈的國際市場中占據(jù)一席之地。在提升管理能力方面，首先，要有一支富有海外并購經(jīng)驗的高級管理人才組成的團隊；第二，要提升企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平，例如采取矩陣制的管理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)盡管會增加企業(yè)日常的管理成本，但能及時掌握海外并購項目的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時跟進(jìn)解決，進(jìn)而提升管理能力。

我國正處于“三期疊加”的重要階段，海外并購面臨多變、復(fù)雜的環(huán)境，伴隨著重大風(fēng)險。但有效的風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險識別是企業(yè)海外并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時對海外并購進(jìn)行風(fēng)險控制才能最終取得并購的成功。

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（責(zé)任編輯：張彤彤）endprint