邊界模糊化加劇咨詢業競爭

網絡工具的規模、范圍和復雜程度讓組織能夠輕松、廉價地收集想法并傳播咨詢的結果，似乎人人都可以充當咨詢顧問了。事實是，激烈的競爭正促使咨詢行業內外的整合加劇，而在技術變革這個新戰場上，巨頭們更是各顯神通。

在均富會計師事務所（Grant Thornton）制定最新全球戰略的時候，這家會計和咨詢集團并沒有請來麥肯錫或貝恩的團隊相助。相反，它組織遍布全球的3.85萬名員工，開展了一場為期72小時的在線“即興討論會”。 “對我們而言至關重要的是，我們提出的戰略不是由一群人在一個黑暗房間里圍坐桌旁做出的。”均富文化事務負責人弗朗西斯卡·拉格伯格（Francesca Lagerberg）說。拉格伯格把于2014年9月進行的這場在線討論描述為“快速運行的Facebook”。 無獨有偶，2013年，當利茲大學附屬醫院NHS信托的新首席執行官想要重組該醫院時，他要求醫院1.6萬名員工采用了眾包專業機構Clever Together設計的一個流程，為醫院的價值觀、愿景和目標創造新的模板。 這家信托之前曾使用過傳統的咨詢公司，但Clever Together的管理合伙人彼得·托蒙德（Peter Thomond）解釋道，雖然員工們群策群力的結果不像咨詢公司戰略報告“那么漂亮或華麗”，但“成千上萬的人參與其中，其熱情是一種巨大的力量”。這次活動幫助NHS信托成功制定了一個五年戰略計劃，以及一個名為“利茲之路”（the Leeds Way）的領導力框架。 人人都是咨詢顧問 有時候看起來，現在好像人人都可以成為咨詢顧問了。網絡工具的規模、范圍和復雜程度讓組織能夠輕松、廉價地收集想法并將得出的結論傳播出去。 很多高管要么是咨詢顧問出身（他們出自戰略殿堂，在全球各地運行各類組織），要么是擁有豐富管理理論和實踐知識的MBA學位持有者。通過結合分析工具、社交媒體和自己的專業知識，他們完全有資格對何時聘請顧問以及所付出的成本更加挑剔。 商業快速變化的本質，也讓咨詢公司更難像過去那樣向客戶出售同樣的戰略框架。在2014年秋季出版的《麥肯錫季刊》50周年紀念版的討論中，麥肯錫的咨詢顧問、學者和企業戰略負責人均對這一點也均表示認可。 倫敦商學院的邁克爾·雅格拜德斯（Michael Jacobides）對《麥肯錫季刊》表示：“環境發生了深刻的變化，我們用以導航的地圖可能也需要改變。舉例來說，從電信到醫療保健再到計算機，各行業的邊界正在改變或消融，而新的商業模式正在重新定義競爭的格局。” 行業內外整合加劇 商業環境的變化不僅對客戶有影響，同樣也影響著咨詢公司本身，這也是咨詢行業頂端出現整合的原因之一。2014年，普華永道完成了對博斯公司（Booz&Company，后更名為Strategy&）的收購。還有一些重要的收購活動并未引起媒體足夠的注意，例如德勤這樣的大機構持續吞并數十家精品型公司，以擴大自己的專業規模。 小規模咨詢公司也在不斷變化的環境中看到了機會。“每當游戲中的玩家改變之時，（客戶）都會想到：‘我怎樣才能與眾不同呢？’”Eden McCallum公司創始合伙人連安·伊登（Liann Eden）表示。該公司采用它自稱為“純咨詢”的模式，即匯集由獨立顧問組成的定制團隊，來解決客戶的特定需求。 如今的趨勢可以稱為“主動轉變與被動轉變”（shift and drift）的結合。隨著一些服務的需求下降或利潤空間消失，咨詢公司被迫進入新的領域，主動改變自己的定位，或身不由己地進入鄰近業務領域。 與此同時，咨詢公司之間，甚至與非本行業企業之間，對業務和交易的競爭也在加劇。那些原本身處咨詢行業之外的企業意識到，它們可以將自身的行業專業知識作為一項服務來提供。 例如，本是美國藥品分銷商的卡地納健康（Cardinal Health）在仔細權衡后決定，利用其對醫療保健供應鏈和法規的了解，正式涉足醫院管理咨詢領域。 憑借數字媒體知識和深厚的企業客戶網絡，廣告公司正與傳統咨詢公司在關于數字革命的咨詢業務方面展開競爭。陽獅廣告（Publicis）不久前剛剛宣布收購咨詢公司Sapient，這將進一步模糊兩個行業之間的界限。 技術變革是個新戰場 技術變革是一個大戰場，大部分咨詢公司近年來都在向這個領域轉移資源。波士頓咨詢集團（BCG）首席執行官李瑞麒（Rich Lesser）于2014年1月宣布建立BCG數字企業（BCG Digital Ventures），以“幫助客戶打造數字產品和服務”。 這個“公司中的公司”由BCG口中的“專業的多學科團隊”組成。 幾乎在同一時間，埃森哲建立了“埃森哲戰略”部門（Accenture Strategy）。該部門從埃森哲30.5萬員工中選出了8000名顧問，其中一半是技術戰略顧問，另一半是商業戰略顧問。埃森哲戰略英國負責人安迪·亭林（Andy Tinlin）表示，該部門顧問的角色已經“從要么是顧問要么是實施者，演變為兩者的混合體”。 BCG、麥肯錫和貝恩等公司屬于傳統的“戰略之家”型公司，之前它們往往不會公開將埃森哲和IBM等大型科技集團視為直接競爭對手，反之亦然。但毫不奇怪的是，這種跨學科和混合型團隊的數量正在激增，并開始在這個領域直接競爭。 也許只有當“數字化”的標簽無處不在到多余的地步，我們才有可能評估哪些公司擁有這個新世界最好的技術和模式。 肯尼迪咨詢研究與顧問公司的咨詢服務董事總經理湯姆·羅登豪斯（Tom Rodenhauser）認為，咨詢公司面臨的技術挑戰堪稱“啟示錄中的四騎士”：社交媒體、云服務、分析和移動性。但它們既是挑戰，也是機會。人們在社交網絡日益活躍、使用移動設備日益頻繁，這一現象既是一種社會變革，也是一種技術變革。它直指企業如何運營的核心問題。 “當咨詢公司談到數字化時，他們真正要問的是：這些現象正如何影響企業的運營方式，咨詢公司將如何推動這一趨勢？我不知道他們是否找到了答案。”羅登豪斯說。 即使他們沒有答案，他們目前也沒有什么可以擔心的。肯尼迪公司為其《2014年全球咨詢預測》收集的數據顯示，咨詢業整體收入增速從上年的3.7%提高到了2014年的4.6%。并購活動和咨詢、信息技術整合和網絡安全咨詢、企業增長計劃類戰略和運營等業務的重新活躍，已推動該行業年收入向2470億美元邁進。 在排名前10的咨詢公司中，由會計師變身顧問的“四大”公司增長最為強勁，這一跡象或許表明，他們對轉為大規模、一站式商店的大膽投資正帶來回報。 不奇怪的是，在標準咨詢服務增長的背景下，戰略決策眾包等創新變化似乎不會對其造成太大的威脅。BCG的李瑞麒認為，顧問們仍然可以提供“對經濟和競爭優勢、眾多行業客戶需求和快速技術變革的深刻理解。在一個資源緊張、全球競爭激烈的世界，我不認為眾包能夠完成這些任務”。實際上，“眾包派”自己也同意這一診斷。 拉格伯格說，在均富審閱了“即興討論”的結果后，“我們可能會重新去找一些傳統的咨詢公司，對他們說：‘我們希望你們能幫助我們實現這一目標’”。 同樣，Clever Together的托蒙德認為，商業世界“總會需要超高端的大腦來解決超級復雜的問題”。他補充說：“我們不是來搶（咨詢公司）飯碗的，我們只是要從桌上取走一些面包屑。” 然而，咨詢餡餅仍在變大，所有已經嘗到滋味的人，都渴望能吃下更多。 對于本文內容您有任何評論或欲查看其他資本圈精英評論，請掃描版權頁二維碼，下載并登錄“新財富酷魚”和我們互動。