中興何以與華為漸行漸遠？

杜冬東

近12年來，中興與昔日旗鼓相當的華為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉與華為的差距，在營業收入、總資產規模、利潤水平、經營性現金流等指標上，二者的差距反倒達到了歷史最大。

作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的“牛”與“狼”的企業文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。面對華為的強勢競爭，中興逐漸避開與其正面較量，向政企網領域轉型，并進行了非相關多元化嘗試，二者在通訊市場上漸行漸遠。

中興通訊（000063.SZ/00763.HK，下文簡稱“中興”）2015年中報顯示，公司上半年實現營業收入458.99億元，較上年同期增長21.76%；營業利潤為7634萬元，較上年同期增長136.35%；歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤為16.16億元，較上年同期增長43.20%，凈利潤金額達到歷史同期最高。

而早在2015年4月23日，中興股價一度高達29.28元/股，總市值達到1007億元。中興總裁史立榮在給全體員工的內部郵件中稱：“今天，按公司A股收盤價，公司市值歷史上首次突破千億。”

而立之年的中興看似呈現如日方升之勢，董事長侯為貴卻未必心甘。

上世紀80年代，時任航天691廠車間干部的侯為貴帶隊南下深圳，創立了深圳中興半導體有限公司。隨后，該公司經過多次改制、重組，成為如今聞名遐邇的中興通訊。1997年和2004年，中興先后在A股、H股上市，一度成為資本市場最大的通訊公司。

在以侯為貴為總裁的10余年間，中興抓住CDMA、小靈通等數次通訊市場機遇，從一個原始投資僅有300萬元的原料加工企業，迅速成長為營業收入160多億元的國家重點高科技企業，與華為在全球市場上一度齊驅并進。

2004年開始，步入花甲之年的侯為貴退居幕后，僅任中興董事長，總裁職位交棒于“技術控”殷一民。當年，中興營收達226.98億元，與同期營收313億元的華為規模比值尚不足1.38倍。然而，在殷一民主政的六載里，這家以“牛”文化著稱的企業，被互不相讓的華為遠拋在后。二者營收規模相差超過1100億元，利潤懸殊更是驚人。

2010年，長期負責全球銷售的史立榮取代殷一民，繼任中興總裁，中興董事會寄希望其帶領中興趕超華為。史立榮上任后，中興采取“大國大T（Telecom）”市場戰略和相對激進的市場策略，力求在短期內實現彎道超車。

2012年，侯為貴給中興管理層下達了明確目標：到2015年，中興要成為“世界級卓越企業”，即中興必須在2015年進入全球通訊業前三甲。然而，中興同年卻創造創業史上的虧損紀錄，虧損額高達28.4億元。

2014年，中興營收814.7億元，不及華為同期營收2881.97億元的零頭。根據當年數據，舊日與中興勢均力敵的華為已超越愛立信，營收規模在全球通信廠商中蟾宮折桂，中興卻依然在全球第五的行業排名上原地踏步（圖1）。這與侯為貴的期望相距甚遠。

侯為貴2003年卸任中興總裁至今的一個年輪間，曾經不相上下的中興與華為的差距今非昔比，中興被甩出了幾條街遠。

差距有多遠？

2006年開始，神秘莫測的華為撩開面紗，主動將公司年報呈現在世人面前；2009年，其開始進一步披露經營數據、公司治理等詳細信息。根據中興、華為歷年公布財報數據，我們得以細數二者差距。

營業收入比值從1.38倍擴大至3.5倍。2003年，剛搭上CDMA、小靈通兩股“東風”的中興營業收入達到160.36億元，而疲于應對舊將李一男競爭的華為營業收入221億元。彼時，中興營業規模約為華為72.56%，二者的營收差額僅60.64億元。不論是相對比例還是絕對差額，均是12年最低。

2010年， “銷售達人”史立榮上任之后，中興逐步放棄“以市場規模為中心”的經營策略。之后幾年，中興的營業收入在700億-800億元間徘徊不前。而早已降服“熊孩紙”李一男麾下港灣網絡的華為在市場上高歌猛進。

2014年，中興營業收入814.71億元，不及華為營業收入2881.97億元的零頭，二者差額高達2067.26億元。從比例上看，中興的營業收入僅為華為的28.27%，換言之，華為的營業收入約為中興的3.5倍，二者的差距達到歷史最大（圖2）。

總資產規模比值從2.13倍提高至2.92倍。華為官網發布的年報未披露其2004年前的總資產情況。就2005-2014年間的比較來看，中興與華為的總資產規模差距從246.54億元擴大至2035.59億元；二者總資產規模比例從2.13倍至2.92倍（圖3）。

凈利潤比值從4.44倍擴大至10.21倍。2006-2014年間，中興的營業利潤最高值為2011年的42.95億元，凈利潤最高值為2010年的34.76億元。2012年，中興的營業利潤為-50.02億元、凈利潤為-26.05億元，為歷史最差利潤狀況。從增速變化看，中興的利潤狀況波動幅度較大。2012年，史立榮將中興經營策略調整為“以利潤為中心”，利潤狀況略有改善。

相比之下，華為不僅保持年年盈利、平穩增長，并早在2009年凈利潤水平即突破了百億元。中興在2003-2014年12年間的凈利潤總和（171.42億元），不及華為2009年一年的凈利潤182.74億元。2014年，中興與華為營業利潤差距超過340億元、凈利潤差距超過250億元（表1）。利潤水平的比較，足見中興、華為造血能力的差距。

經營性現金流差距從55億元擴大至392億元。從現金流情況看，中興的經營活動凈現金流狀況波動較大，最高值37.29億元（2009年），最低時為2011年的-18.12億元。華為同區間的經營現金流量則連年充裕且一路攀升，2009年即已突破百億元。2014年，華為該項指標更高達417.55億元，為中興的16.7倍，二者的差距超過390億元（表2）。

人均產能差額從40萬元擴大至63萬元，人均利潤差額從9萬元擴大至20萬元。從人均產能看，中興的人均產能持續落后華為，差距最大時高達84.53萬元。從近8年的數據看，華為的人均產能穩定在百萬元以上。而人均利潤也呈現同樣的特點，中興與華為的人均利潤差距最大時高達23.35萬元（表3）。人均產能、人均利潤既是評價企業經營績效的重要指標，也能在一定程度上反映企業的員工薪資狀況。

經過一個年輪的比拼，華為與中興顯然已不屬同一量級。中興帥印易主后并未扭轉與華為差距持續擴大的局面，與華為在營業規模、總資產規模、利潤水平及資產質量的差距反倒達到了歷史最大。

差距從何處來？

中興又是如何被華為甩在后面的？下文選取四項指標進行比較，管窺其中奧妙。

市場結構：國際市場差距擴大

同時代成立的中興、華為，大約在同時啟動了“國際化”戰略。1995年，中興提出了國際化戰略，并于1998年獲得首個來自巴基斯坦的訂單，“國際化”邁出實質性步伐。1996年，華為與中國香港的和記電信開展合作，積累了國際市場運作的經驗。1997年，華為在俄羅斯、巴西建立了合資公司。此后，二者在國際市場的投入越來越大。

從近6年的數據看，中興的國內、國際收入占比較為均衡，約有一半來自國內市場，另外一半來自國際市場。華為營業收入的國內、國際收入占比較為穩定，源自國內市場的占比不高于40%，國際市場的收入不低于60%。相比之下，中興的國際市場收入比例連年低于華為超過10個百分點（表4）。這意味著中興在國際市場收入遠遜華為。

從收入數額看，中興與華為在國內市場收入前期的差距僅200億-300億元，最小之時約為260億元，到2014年二者差距約683億元。而國際市場的比較則差距更為明顯，中興與華為6年前的國際市場收入差距已高達600億元，到2014年的最大差距躍升至1384.26億元。

不難發現，中興是在國際市場競爭中一步步被華為甩在后頭。

業務結構：運營商業務差距懸殊

中興年報根據產品類型統計了運營商網絡、手機終端、電信軟件三項產品的細分數據。華為年報自2009年起，將業務收入分為運營商、企業和消費者三項業務逐一披露。盡管存在統計標準的差異，不過根據兩家公司年報對各分類項目的定義，其中亦有共通之處。

比如，中興將運營商網絡和手機終端之外的產品稱之為“電信軟件系統、服務及其他產品”，該產品相關的業務在中興內部則被稱為“政企網業務”。這與華為年報的“企業業務”大致類同，即是針對運營商和終端客戶以外的業務。華為所指的“消費者業務”主要指手機（包含在其中的家庭影院、車載終端等業務占比并不算大，手機業務是重心），與中興的“手機終端產品”較接近。

從占比數據看，運營商業務均是中興、華為的收入重心所在。比較而言，中興的運營商業務收入占比為50%左右，而華為則在60%以上，最高時占比達到73.54%。從收入數額看，中興的運營商業務的收入規模穩定在400億元左右，而在2009-2014年的6年間，華為運營商板塊收入卻在大幅提升，從不足1000億元提升至1920.73億元，二者的差距從不足600億元迅速拉開至1453.03億元（表5）。

顯然，中興與華為的運營商板塊的業務收入判若天淵，是二者的主要差距所在。

中興、華為的終端業務近年都取得重大的發展。中興的終端業務占比呈現上升趨勢，2009-2014年間增長超過100億元，在營業收入中逐步扮演重要的角色。而華為同期的終端業務呈現同樣的趨勢，并且增長速度更快，從246.17億元的業務規模迅速提升至751億元。2011年，華為放棄貼牌、低端定制的業務模式，走上自主品牌中高端路線，先后推出年度旗艦P7、榮耀6、Mate7等產品，在終端市場大獲成功。雖然中興也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手機，但似乎未見亮眼之作。6年時間里，中興與華為在終端業務的差距迅速從115.46億元擴大至519.8億元。

可見，終端業務的懸殊，也是華為持續領先中興的重要原因。

在政企網板塊，中興的政企網業務收入在持續增長，占比也在逐年提升；而華為該塊業務收入則呈現出較大波動，業務規模也并未明顯擴大。相比之下，中興與華為在企業網業務板塊的差距逐在縮小，或許政企網領域并非華為的戰略重心所在。

毛利率：差距有擴大的趨勢

從二者2008-2014年間的整體毛利率看，中興全面低于華為。二者的毛利率變化趨勢大致相同，但華為是處于微升狀態而中興是微跌狀態。從具體數額看，中興的整體毛利率較華為最小差距為2008年的6.28個百分點，最大差距為2012年的15.9個百分點（圖4）。

由于華為未有披露各明細業務的毛利率，無法與中興進行分類比較。但基本可以判斷，應該是各自業務比重最大的運營商業務的毛利率差距，決定了整體毛利率的差距。

費用率：二者大體相當

費用率是評估企業運營能力的有效指標。銷售費用和管理費用之和，與營業收入對比，即為管理與銷售費用率。將二者的管理與銷售費用率進行對比，中興總體低于華為，中興介于15%-17%之間，華為介于16%-18%之間（圖5）。由此可見，二者差距并不太大，最大差距不超過2個百分點，并且二者差距連年保持在穩定區間。

進一步考察兩家公司的財務費用率指標，盡管中興比華為的規模更小，但中興的財務費用率明顯高于華為（表6）。這與前文所示的現金流量表反映情況是一致的。雖然華為規模龐大，但是連年保持充裕的現金流。如2009年，華為的財務費用為-12.55億元，這意味著不僅無財務費用，還存在利息收益。

另外，考察中興、華為的研發情況，中興近年的研發費用率約為10%，保持相對平穩。2011年以前，華為的研發費用率低于中興，2011年開始華為高于中興，且呈現逐步上升的趨勢（表7）。

從表7統計可知，中興的研發人員數量較為穩定，即使是在投入最多的2011年也僅3.02萬人。華為的研發人員數量卻是連年增長，從3.76萬人增長至目前7.6萬人，已翻了1倍有余。短短7年間，二者的研發隊伍規模差距從1.76萬人增長至4.9萬人，華為的研發人數約為中興的2.8倍。華為還詳細披露了其每年的累計技術申請專利數據。

身為同行的中興、華為的管理與銷售費用率、財務費用率、研發費用率各有差異又大致相近，三項結合且又相互對沖，導致二者的費用率相差無幾。這表明，中興、華為二家公司的運營能力差距并不懸殊。

中興、華為漸行漸遠

作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的企業文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。

在國際市場上，二者近乎同期起步，之后卻表現各異。1998年俄羅斯金融危機、大量銀行破產的情況下，華為不僅不撤出俄羅斯，相反加大在俄羅斯的投入，展示出獨特的“狼性”。同期的中興與其他中國公司則撤出了俄羅斯市場。如今，中興自然無法收獲華為現在在俄羅斯每年超過10億美元的巨額收益。

進入2000年之后，華為領先中興的優勢被幾何數量級地迅速拉大。根據年報披露，華為2011-2014年在歐洲、中東及非洲區域的收入規模從729.56億元擴大至1009.9億元，加之美洲地區收入每年約300億元，合計在歐美高端市場的收入規模約為1030-1300億元。中興年報則以歐洲及大洋洲進行統計，該市場近4年的收入規模約為200億-225億元，另外非洲每年收入規模也不過100億元。無論是歐洲、中東及非洲和美洲，還是歐洲及大洋洲，都包含了美國及歐洲等高端市場。作為發展中國家的通訊公司，進軍歐美高端市場難度巨大，華為在歐美高端市場表現遙遙領先于中興，足見華為的市場開拓能力明顯勝過中興一籌。根植于兩家公司內的企業文化基因的差異，造就了中興、華為如今在國際市場的規模差距。

作為技術密集型企業，研發歷來是二者投入重心。兩家企業的技術戰略都具有相當的超前思維特征，二者每年投入技術研發費用均約為收入的10%。1998年后，華為根據《華為基本法》中制定的“研究開發政策”、“研究開發系統”等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。華為實施“領袖型戰略”，不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。而中興技術戰略其實秉承了其“牛文化”溫和寬容的企業文化特征，研發的核心要點在于適應成熟的市場，未必都是絕對市場領先的高新技術，明顯是一種防守型的技術發展戰略。因此，在同樣技術研發費用率的水平下，華為的技術產品明顯領先于中興。在與運營商的合作中，華為體現出更強的議價能力，使之在趨于飽和的、成熟的電信市場中體現出明顯優勢，二者毛利率逐步拉大。技術研發及在運營商領域的差距，亦源自二者文化基因之差異。

二者的終端業務也同期起步。2012年第二季度開始，立足低端品牌市場的中興向高端手機市場轉移，推出高端的手機子品牌“Nubia（努比亞）”。之后，中興成立了獨立的終端事業部，并迅速推出了大Q、紅牛、青漾、星星1號、天機等多個子品牌產品。從近三年數據看，中興終端銷售業績逐年持續下跌，表現疲軟（表5）。相反，2011年開始走上高端路線的華為終端卻大獲成功。分析來看，中興在終端市場的品牌影響力、軟硬一體化布局、供應鏈議價能力等核心因素等都與華為相差一截。以Nubia為例，中興主要面向運營商定制銷售，電商渠道銷售的供應鏈壓力一直存在，雖然目前拓展了蘇寧和京東等電商渠道，市場份額也有所上升，但遠不能與華為的電商渠道相提并論。華為的供應鏈和產能一直作為其核心優勢被業界稱道。2013年底，華為12萬臺榮耀3C正式登陸華為商城、京東商城之時，60秒內宣告售罄。中興、華為手機終端板塊業績差距，體現出二者在品牌、營銷渠道等在內的核心競爭力懸殊。

華為在2009年財報中首次披露股權結構，華為控股是100%由員工持有的私營企業，創始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數據看，華為的員工持股人數逐年增多，從61457人（2009年）增至82471人（2014年）。任正非指出，“20多年來，我們基本是‘利出一空’的，形成了15萬員工的團結奮斗”。華為獨特的機制造就其“狼性”的企業文化基因及超群的競爭力。盡管近年來，中興也實施了股票期權激勵計劃，但員工覆蓋面不超過5%。在公司股權制度的影響下，二者的凝聚力、向心力、戰斗力高下立分。

面對華為的強勢競爭，中興似乎已避其鋒芒。近年，中興根據自身資源特點進行一系列戰略調整，逐漸避開與華為在通訊市場進行正面較量。

回看表5可知，在政企網業務板塊，中興與華為勢均力敵，中興借勢實施“差異化競爭戰略”，向政企業網領域轉型。

2012年，中興進一步提升了政企網業務的戰略地位，并對其寄予厚望。中興總裁史立榮當時表示，“國內市場，去年實現了政企網收入翻番，在海外，也在大國里開始進行中小企業分銷，希望未來政企網成為公司的支柱業務之一”。2013年最后一天，中興宣布進行戰略、組織及人事調整：成立終端事業部獨立運營，并將政企網提升為公司二級經營單位，新任命執行副總裁曾學忠和高級副總裁龐勝清，負責獨立運營的終端和政企網市場。在2015年元旦致全體員工的郵件中，史立榮指出“在政企網市場，我們面臨前所未有的機會，要有超常規發展的決心和方案”。目前，中興圍繞政府、能源、交通、金融等幾大行業進行“6+1”市場布局，政企網正在成為中興業績新的增長動力。

此外，隨著近年“互聯網+”大潮的到來以及系列政府產業政策的頒布，中興依托在通訊市場的深厚資源積累，在通訊之外開辟新產業。2014年8月，中興發布的“M-ICT戰略”指出，必須把CT視野擴展到M-ICT視野，從一個3500億美元容量的市場擴展到一個3.5萬億美元的市場。該戰略指出，要聚焦“運營商市場、政企市場、消費者市場”的客戶核心痛點，并圍繞“新興領域”進行藍海布局，“再造一個中興”。

不僅如此，中興還在通訊產業之外進行非相關多元化嘗試。例如，基于科技園區的開發業務，中興成立了中興發展有限公司，并逐步發展科技園開發運營、房地產開發建設及管理、物業管理等業務，下轄中興物業、中興農谷、中興綠色技術、揚帆生物等多個專業子公司。依托于中國旅游市場的高速增長、立足中興的全球商務差旅服務，中興成立了中興和泰酒店集團，用于發展酒店旅游產業。目前該公司在深圳、上海、南京、西安、三亞、河源等地逐步建立中高端酒店，初步完成了全國性布局。

2007年，中興設立中興能源有限公司，注冊資本12.9億元，經營太陽能光伏、生物能源、棕櫚種植及油脂加工貿易、國際農業投資與開發等業務。借助中興在國際市場開拓的經驗及積累，中興能源已在印度尼西亞、馬來西亞、西非、剛果、蘇丹等亞非國家建立了多項綜合性農業項目。

2014年，中興成立中興健康科技有限公司，原中興通訊董事、執行副總裁何士友出任該公司董事長兼總裁。該公司試圖借力中興的互聯網技術優勢，打造“智慧養老、智慧康復和智慧社區”，提供個人健康服務、企業健康服務和養老服務，致力于成為“中國養老產業領頭羊”。

2015年，中興投資設立中興新能源汽車有限責任公司，拓展中興的強大研發實力與產學研體系價值，為中國汽車業提供無線充電綜合解決方案及服務。傳統老牌通訊商中興，正在低調跨界，向房地產開發、棕櫚農業、生物醫藥、酒店旅游、養老健康、新能源汽車、金融信貸、音樂文化等產業領域延伸。

隨著系列新戰略舉措的落地，原本同樣主打通訊業務的中興與華為更漸行漸遠。

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