適配才是硬道理

王丹丹

沒有一種管理工具稱得上是“萬能鑰匙”，OKR也不例外。只有將它與其他績效管理工具配合使用時，才能構建起完整的績效管理體系。

《現代漢語詞典》對“績效”的解釋是：成績、成效。在管理學看來，績效就是組織期望的結果，是組織為了實現其目標而在不同層面上的輸出，最終達成組織預期的結果。從這個角度上來說，我們捕捉到了“績效管理”的幾個核心特征：

第一，績效管理最終是為了實現組織的目標，如獲得豐厚利潤、長遠發展等；

第二，績效管理有不同的輸出層次，包括集團績效、分（子）公司績效、部門績效、個人績效等。因此，績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，它與企業的財務、運營等都息息相關，是企業管理的重要手段之一；

第三，績效管理是一套復雜的系統而不是強調單一的工具，這套系統還包括績效目標、績效評價、績效結果應用等內容。

MBO：目標與量化的匹配

最早將績效管理提升到系統位置的人是管理學大師彼得·德魯克，他開啟了一個“組織管理時代”。

組織管理時代，目標（即結果導向）和量化是兩個重要特征。典型代表就是他提出的目標管理法（MBO：Management By Object），即由組織的最高管理者根據組織面臨的形式和預期實現的社會需要，制定一定時期內，組織需要達成的目標，然后將目標層層分解落實，形成目標體系，并以此作為考核的主要依據。這是最早的真正意義上的績效管理方式。其核心思想和理念是組織管理必須要以預期實現的目標為導向，通過目標的制定和考核來牽引上下協同，最終實現組織的預期目標。具體的方法和操作流程見圖1。

MBO是從組織績效出發將績效目標層層分解到個人，通過目標的量化和考核來促進組織的發展，給當時的企業家帶來理念上的沖擊。通過MBO，管理人員不僅要考慮組織的目標、組織目標分解到自己主管領域的具體目標和計劃，還要考慮目標的效果、實施目標的方法、組織和人員的配置和資源整合等問題。從管理學意義上來說，這種方式幾乎適用于任何企業，但

是這種方法也存在不少問題。

首先，MBO只回答了如何正確地做事，卻沒有回答如何做正確的事。從組織的角度上來說，企業的目標有很多，但是哪些才是影響企業生死存亡的戰略性目標，MBO將解決這個問題的權利交給了企業的高層管理者，如果高層管理者沒有辦法形成統一思想，各自為政，那么MBO就會出現方向偏差；其次，目標是層層分解的，整個目標體系分解下來是一個非常龐大的系統，因此在操作上要求上下各個層級之間緊密配合，對內部協同的要求比較高；第三，在指標的分解上會遇到量化的問題，績效溝通和反饋的過程和控制比較難操作。

KPI：專注硬指標

為了更好地解決如何做正確的事的問題，關鍵業績指標（KPI）管理體系擔負起引導管理者關注影響組織發展戰略性目標的重任。KPI可以通過對組織內部某以流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它把企業戰略目標分解為可操作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI符合“二八”的管理法則，遵循SMART原則。通常來說，分解關鍵業績指標的路徑的方式，主要有從關鍵流程出發和從關鍵成功因素出發兩種方式，具體實施和分解的步驟如圖2所示。

在實際操作過程中，選定關鍵績效考核指標是高層管理者的責任，但是在指標的選擇和分解過程中還需要借助其他工具，比如平衡計分卡、經濟附加值分析法（簡稱EVA，從資本附加值角度來考慮公司創造的價值）等。KPI突出了管理的重點，關注能夠直接影響企業經營的指標，簡化了績效管理（尤其是績效考核）的工作難度。同時，簡化了的關鍵績效指標也能讓員工更有效地開展自己的本職工作。同MBO一樣，KPI也會引導管理者思考目標落地執行的管理舉措，激發直接管理者的工作主動性，從而加強對工作計劃和任務的控制與管理。相對于MBO，KPI在操作過程中積累了比較成熟、有效的操作指南（如SMART原則等），更有利于推廣。

但是KPI也不足之處。如：KPI強調重點和關鍵，在這一思路的指導下，很多管理者容易忽略管理過程中的次重點因素，因此需要對市場和客戶進行快速反應和響應的企業就不是很適用；KPI考核的重點是過程中的硬指標（以財務類的指標最為常見），忽略了企業經營的“軟指標”（如成長類型的指標），因此容易引發企業的短期行為，從而出現階段性過程與最終結果不一致的現象。

同MBO一樣，KPI也是一個有效的績效管理工具，更適合應用于組織結構清晰、管理層級明確的組織，絕大多數的生產制造類企業、能源化工類企業、金融類企業等都可以將KPI作為績效管理工具。

BSC：提供指標分解的框架

如果說KPI還需要管理者根據市場情況和企業經營情況來選擇關鍵業績指標的話，那么平衡積分卡（BSC）則可以直接為管理者提供指標分解的框架。

1992年，哈佛商學院的教授羅卡普蘭和復興方案的諾頓經過對美國12家優秀的企業進行為期一年的總結后發現，財務績效、內部運營、學習成長、滿足客戶需求是企業長期成功的關鍵因素，因此企業可以從這四個維度進行績效管理。隨后，卡普蘭和諾頓不斷完善這一思想。1996年，兩人合著的《平衡計分卡：化戰略為行動》中明確BSC是戰略實施工具，具有績效評價和戰略實施的雙重功能。之所以強調“平衡”，是因為它作為一種管理工具，更加關注財務與非財務評價之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部市場和內部管理要求之間的平衡、結果性指標和動因性指標的平衡、前置性指標與滯后性指標之間的平衡等。

從目標制定與分解的角度上來說，BSC體現了平衡、和諧、長遠的管理思想，將公司的業績評估與公司的使命和戰略緊密相連，更關注公司的長遠發展；同時能夠從實現目標的驅動因素出發，通過層層分解，使企業的規劃目標和實現保障因素緊密相連，通過關注過程最終實現規劃目標，使公司目標的實現具有了較高的可能性。

但是在實際操作過程中，BSC也有自身的劣勢和不足。首先，企業要有明確的戰略規劃，同時管理者對戰略意圖的理解必須一致，因此企業必須擁有良好的管理基礎；其次，指標體系的建立比較困難，一方面是非財務指標的建立比較困難，另一方面指標的數量通常比較多，在評價過程中首先要弄清楚指標和指

標之間的關系；再者，各個指標權重的分配也比較困難，部門指標的量化工作難以落實（如學習與成長方面的指標）。

OKR：讓核心目標更突出

前面提到的MBO、KPI、BSC等都比較適應于傳統企業，但是對于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的、需要對市場或者用戶做快速反應的企業來說，則更需要靈活的績效管理工具，于是OKR便應運而生。

這種績效管理的工具是以產出為導向而不是以任務為導向的，以產出為導向就是關注做事情的結果，而不是僅僅關注事情做了沒有，OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。但是與KPI、BSC不同的是，OKR的核心功能不再是績效考核，考核的功能交給了Peer Review（同事評審）來實現，OKR更關注結果的達成，它的優勢在于規范管理者和員工的思維，讓核心目標更加突出；通過OKR的實施讓內部溝通更加精準，讓組織中的每一個人都很清楚什么對他們來說是最重要的；同時建立了測量過程中的指標，讓管理者和員工時刻了解離目標的距離；因此使得組織的努力更加聚焦。

但是，OKR也不是萬能的，它更適合以項目為主要經營單位的企業、更適合組織結構比較靈活的企業、更適合企業文化以創新為導向的企業、更適合高素質人才比較集中的企業。而且，在企業的實踐過程中，OKR不可能“孤軍深入”，它需要與其他績效工具相互配合才能發揮出最佳的效能。

工具組合：適配的奧妙

MBO、KPI、BSC、OKR都是舶來品，都是為了實現企業目標的績效管理工具，除此之外，還有從組織績效角度的杜邦財務分析法（傳統的財務指標分析維度）和EVA；從評價關系角度考慮績效管理的360度評價等。實踐中，很多企業會同時選擇多種工具來組合設計績效管理體系，結合各績效管理工具的應用范圍和優缺點，以及企業自身特點設計一套適合自己的績效工具。比如，國內出現的CMF-PMS（多維度績效管理體系，如圖3），該體系通過設置符合人的考核習慣、主觀傾向、有利于激發高績效行為的考核指標，使用多種考核方法，所有相關者介入的考核體系，從而得出令人信服的，可以跨公司、部門進行比較考核結果，并將其與薪酬、晉升體系有效銜接。

CMF-PMS繼承了KPI、BSC、MBO、360度評價等的優點，結合了適用企業工作成效的特性，在指標體系的設計上采用結果性指標和動因性指標；在評價關系的設計上，設計“了解什么便評價什么”的評價體系；在操作上，簡便易行，最終評價的結果還可以進行橫向對比。

不管是MBO、KPI、BSC、OKR，還是杜邦分析法、EVA、360度評價，在出現之初對當時的企業和管理者帶來多少沖擊，它們本質上都是績效管理的工具，每一個工具都有具體的“使用說明”和“適用范圍”。工具本身沒有優劣之分，關鍵是使用這些工具的企業和管理者，應該了解工具、了解企業的管理特性、了解行業的特征、了解企業文化，采用合適的工具或者讓不同的工具互相匹配，最終實現企業成長和發展的目標。

管理工具從來就沒有優劣之分，工具與實踐的適配才是硬道理，這也可以看作“管理無定式”的另一種解讀。管理，就是解決問題。管理者利用工具達成管理目標還遠遠不夠，找到自己企業的關鍵問題所在并解決它才是管理的王道。認清企業亟待解決的問題和痛點，引入經過驗證的先進工具平臺，科學、穩妥地加以實踐，促使企業邁向成功才更為重要。 責編/寇斌