OKR 與 KPI，誰是贏家

魏立剛

企業績效管理領域到底發生了什么？新一代績效管理理念正在掀起一場工具與工具之間的大辯論。大家熟知的KPI等經典績效管理工具開始遭到質疑，甚至漸漸出現了用OKR取代KPI的呼聲。然而，對于大多數人力資源工作者來說，OKR終究還是個新玩意兒，OKR到底是什么？OKR與KPI之間有何關聯？為何通用電氣（GE）要舍棄曾為其立下汗馬功勞的KPI而轉投OKR呢？

OKR與KPI的重要區別

KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標，是一種被事先認可的、可量化的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中較為常用且有效的工具之一，更是績效管理實現過程中的重要內容。KPI主要以結果為依據評價績效水平，也就是說“一切用指標說話”。

OKR（Objectives and Key Results）即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年由英特爾首創以來，被逐步推廣到谷歌（Google）、甲骨文（Oracle）、通用電氣（GE）、英領（LinkedIn）等優秀企業中，現在已經被廣大IT及創意等以項目為主要經營單元的企業所關注。

從定義上來看，KPI基于企業的戰略目標和年度計劃，選擇重要性高的指標，這些指標能代表業績的顯著驅動因素，且對企業戰略目標的完成起到重要作用。由此可見，KPI與企業的戰略意圖相統一，既可以是行為化指標，也可以對員工的行為和態度進行考核，它是全方位的績效考核工具，評估的結果可以用于獎金分配和職位晉升。

相對于KPI而言，OKR不僅是“考核工具”，而且還是一個“目標管理工具”。它主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個團隊或個人，當前的目標和任務是什么。將KPI和OKR進行了橫向比較之后（如圖1），我們會發現OKR的三大核心優勢：

第一，不以考核為目的。鼓勵設計具有野心的目標，其結果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進。比如Google 最普遍的OKR分數設定在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別，分數不是最重要的，只起到直接地引導、評審作用。此外，關鍵成果是可以調整的，從公司、團隊乃至個人，都有不同層級的目標和關鍵成果，所有這些關鍵成果共同確保公司按計劃正常運營。

第二，以實現目標為核心。OKR將目標分解為直接執行的任務（基于任務的關鍵成果），每個關鍵成果都是直接支撐目標實現的關鍵動作和重要成果，而不僅是對目標實現有幫助的業績指標。比如，Google就是通過周計劃和周報等方式，定期評審這些關鍵成果的執行情況，以達到對目標執行的有效監控與跟蹤，及時調整關鍵成果，以達到更有效支撐目標實現的目的——這與KPI考核時，采取調整目標實現策略和做法的方式大相徑庭。

第三，有效激勵和成就員工。每個團隊及個人的目標、關鍵成果以及最終的得分在公司內部都是公開、透明的，這樣既有助于統一公司、團隊和員工的目標，促進團隊合作，體現價值貢獻的公平與公正，也有助于通過過程輔導、及時正向反饋等績效反饋渠道，促進員工的自我激勵與成長。

OKR在谷歌是如何落地的

如今，OKR在Google不僅發展成一項十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標考核制度，更是早已成為各部門任務協作的重要手段。讓我們來看看Google具體是怎么操作OKR的：

第一步，員工在每個季度初與經理溝通制定個人的OKR，將個人與組織的目標相關聯，體現員工的創新智慧和能動性。在一個季度周期內，員工執行周計劃和周報制度，隨時評審目標進展情況，與主管經理進行頻繁的溝通與反饋。

第二步，季度末對單個目標及總體目標進行評估和打分。員工在季度末要把所做的成果“說出來”，進行自我總結與評估，這與KPI績效管理中的員工自評非常相似。

第三步，邀請同事對自評的內容進行反饋。員工自評完之后，要邀請與其工作相關的同事進行評估反饋，其目的是發現真相，提供更完整的信息和依據。

第四步，弱化排名和等級比例要求。最終的評分和等級由主管經理來打，人力資源部門會給出等級比例分布建議，但不強制要求，尊重主管經理基于事實的評估結果。

第五步，OKR得分會用于獎金分配，但不直接用于職位晉升。表現優異的員工能否獲得晉升，將交由一個專門的評估小組，基于其勝任力等情況綜合決定。

可以看得出，Google的OKR在本質上與KPI并不是水火不容，它在兼顧績效評估流程的同時，更加突出強調目標的戰略分解和實

現（輔以周計劃和周報制度，定期評審目標的執行情況），弱化了比例分布要求（反映在業務環境上的不確定性、復雜性和快速應對的大背景下，實事求是，在追求目標達成的前提下相信同事和主管經理會客觀地評估員工），而且評估結果用于獎金分配而不直接用于職位晉升。

GE為何舍棄KPI

杰克·韋爾奇和GE曾是KPI績效管理模式最成功的代表，其業績與能力兩大維度的矩陣績效管理一直被奉為經典，并作為標志性的成功案例被其他企業無數次引用。這種模式以年為周期對員工進行評判和排序，按不同績效層次進行強制比例劃分，并據此激勵和重用先進的10%員工，輔導80%的普通員工，轉崗或淘汰表現不佳的10%員工。這種績效分布方法曾為GE當年重振士氣，起死回生，立下汗馬功勞。之后的幾十年間，這種考核方法被全球的企業廣泛采納。

好景不長，由于這種考核方式使員工過于追求回報和內部攀比，GE最終取消了績效強制比例分布。2015年，GE在全球的大部分公司（包括GE中國在內），在“背叛韋爾奇”的道路上走出了更為關鍵的一步：完全拋棄正式的年度績效考核及其遺留下來的績效管理體系，開始嘗試以一個更為非正式的系統來頻繁地進行績效反饋。同時，對于部分員工，在較小的“試驗”范圍內，將不會有任何數據化的前后排名。

目前，取消強制考核等級分布的企業已經越來越多，包括互聯網公司在內的廣大IT科技及IT服務公司（微軟、Adobe、埃森哲等）、創意型公司，以及制造與綜合型企業。從實際效果來看，長期執行的強制比例分布會引發員工橫向攀比和過于看重得分排名，而影響企業實現更高的追求目標。對員工成長最有力的促進是更頻繁的溝通、反饋、輔導和即時的正向肯定，而不是一年一次的績效面談。

取代KPI？還是未知數

從績效管理的發展趨勢來看，績效管理理念和工具在市場環境的劇烈變化下，也在不斷地優化升級：一是弱化考核大棒，強調更頻繁的雙向反饋，以及時、優化的措施來實現目標和促進員工成長；二是為員工提供更多更及時的正向鼓勵，為評價提供過程依據，以實現更人性化和更為有效的激勵；三是避免沖突、促進協作和保障目標一致性——OKR管理模式的出現代表的正是這種趨勢。

從績效管理工具的應用企業類型來看，無論是互聯網科技公司、創意型公司，還是傳統的制造業或服務業，企業追求持續高績效的目標，和員工追求成長或被更有效地激勵都具有同樣的動因，這說明OKR的績效管理模式對所有企業都是有應用價值的，人力資源部門可以大膽地探索和實踐這種更為前沿的績效管理模式，但“OKR能否取代KPI”這個問題，還需要交由親自操刀的實踐者來給出回答。 責編/寇斌