FO治理模式的抉擇：如何設計所有權與控制權結構

高皓 劉中興 葉嘉偉

在厘清FO的戰略定位之后，首先要解決的問題是FO的治理與管控：

FO的股權結構應該如何設計？管理權應該如何在家族成員或職業經理人之間分配？

家族如何處理與職業經理人的關系，建立有效的激勵和約束機制？

清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組根據FO所有權及管理權的分布結構，

結合傳統的SFO及MFO分類，進一步將FO分為8種模式。

家族可以根據自身具備的知識和意愿等內在稟賦，設計最適合自己的FO所有權和管理權結構。

2008年金融危機引發的信任危機帶來了全球財富管理行業的重大變局，更多的超高凈值家族從傳統的財富管理機構（例如私人銀行）轉向更為獨立的家族辦公室（Family Office，FO）。2013年以來，國內家族辦公室的發展可謂勢頭強勁，由富有家族、專業人士或者金融機構創辦的單一家族辦公室（Single Family Office，SFO）或聯合家族辦公室（Multi-Family Office，MFO）如雨后春筍般發榮生長。

在厘清FO戰略定位之后（詳見本刊2014年6月號《FO光譜模型：定位你的家族辦公室》），首先要解決的問題是FO的治理與管控：FO的股權結構應該如何設計？管理權應該如何在家族成員或職業經理人之間分配？家族如何處理與職業經理人的關系，建立有效的激勵和約束機制？

家族既可以選擇自己創辦并管控FO而成為內部客戶，也可以選擇加入其他的FO而成為外部客戶。對于家族而言，FO的治理有兩大關鍵決策：是否控股FO；是否介入FO的經營管理。

在所有權層面，家族辦公室既可以由一個家族100%持股，也可以由多個家族共同持有，還可以由家族與職業經理人/金融機構共同持有，抑或由職業經理人/金融機構持有。我們將家族所有的FO定義為：單一家族持有家族辦公室50%以上股權的FO。

在管理權層面，由家族成員擔任最高經營者（CEO/總裁/總經理）的企業，其組織行為與非家族成員執掌的企業差異巨大。我們把家族管理/控制的FO定義為：由家族成員擔任CEO（即家族掌握家族辦公室的實際控制權）的FO，反之則為職業經理人管理/控制的FO。

清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組根據FO所有權及管理權的分布結構，結合傳統SFO及MFO分類的基礎上，進一步將FO分為8種模式（圖1）：從離家族最近、最中央集權的家族控股/家族管理/單一家族辦公室（Family Owned，Family Managed SFO = FOFM SFO），到離家族最遠、最為分權的職業經理人控股/職業經理人管理/聯合家族辦公室（Professional Owned，Professional Managed MFO = POPM MFO）。

FO治理的八大模式

模式一：家族控股/家族管理/單一家族辦公室（FOFM SFO）

這種模式的家族辦公室在歐美及亞洲都非常普遍，出現在資產規模龐大并擁有較多成員的家族中。由于FO由家族控股并管理，因此擁有極高的自主權及獨有性，家族能夠完全掌控FO為自己服務。由于家族親自操手，因此CEO往往在家族中選取熟悉資本市場及金融投資的后代擔任，當然，如果第一代自己就精通金融投資，也可以親自上陣。

FOFM SFO的優點是能夠給家族提供最大程度的自由度以及量身制造的個性化服務，也能獲得最為亞洲家族青睞的私密性。家族成員擔任管理層也在相當程度上降低了委托人（控股股東）與代理人（實際管理人）之間的代理成本，因為家族成員的最終收益與FO掛鉤，避免了由于信息不對稱、激勵不相容、責任不對等所造成的信息與價格扭曲。

FOFM SFO的缺點在于高昂的機會成本，家族需要花費大量的精力、時間及金融資本來創辦、管理SFO。另一個制約因素是家族的人力資本，至少需要一位擁有金融專業知識、金融業界人脈以及能夠團結業界精英的家族成員擔任CEO。除此之外，其也給家族治理提出了更高的要求，由于CEO由家族成員擔任，其任期更換或績效評估也成為敏感話題，可能會帶來家族內部沖突風險。

FOFM SFO特別適合那些希望高度集權、保障家族隱私，但同時下定決心做好準備、也有能力承擔昂貴成本的家族。

—規模龐大的大型實業家族。世界500強公司的控股家族—法國穆里耶茲（Mulliez）家族及意大利阿涅利（Agnelli）家族均是該模式的經典代表。他們均屬于所在國家的頂級名門望族，擁有一套成熟、完整的家族治理體系，在幾百名家族成員中選出勝任的家族CEO，擔綱家族辦公室的管理。

—金融大鱷家族。喬治·索羅斯（George Soros）的索羅斯基金管理公司（Soros Fund Management）在2012年由對沖基金轉變為SFO。索羅斯本人擔任董事長，逐漸把公司的管理權交給其兩名兒子羅伯特（Robert）和喬納森（Jonathan）。飽受爭議的“對沖基金之王”史蒂文·科恩（Steve Cohen）的SAC資本顧問公司（SAC Capital Advisors）在內幕交易官司風波后被迫將外部投資者的資金退還，重組后的72點資產管理公司（Point72 Asset Management）作為SFO管理其80億美元的個人資產及部分家族成員和員工資產。72點資產管理并沒公開透露其CEO，在美國證監會（SEC）的公開披露上，所有文件均由前SAC資本顧問公司的總法律顧問彼得·艾迪生·努斯鮑姆（Peter Addison Nussbaum）作為授權簽署人簽署，因此屬于FOFM和FOPM之間，不過作為傳奇的投資者，史蒂文·科恩在幕后運籌帷幄的可能性更大。

—擁有內置式FO的家族。控股韓國三星集團的李健熙家族也屬于此列，擁有FO功效的三星集團內部秘書室（最近改名為“未來戰略室”）雖然由企業內部高管李鶴洙及金仁宙管理，但FO隸屬集團，直接位于社長李健熙之下，大小事務自然由家族親自掌控。

模式二：家族控股/職業經理管理/單一家族辦公室（FOPM SFO）

FOPM SFO的特點是家族控股，但由職業經理人管理。這種模式也較為普遍，其目的往往更為純粹—管理家族的金融資產。家族出資建立FO，因此也擁有控股股權；同時，家族不具備金融投資能力，或者沒有精力及興趣進行金融投資，需要借力非家族職業經理人。

FOFM SFO及FOPM SFO由于都是由家族控股，且只為自身一個客戶服務，因此通常是非盈利性的，運營的重點是在可控成本范圍內提供高質量的服務。

FOPM SFO的優點仍然是家族的自由度、控制度以及個性化服務，同時能夠更客觀地評估職業CEO的績效并隨時更換，不會因此帶來家族內部糾紛。職業經理人帶來市場化的管理體系會提高FO的專業度，補充家族人力資本的不足。

該模式的缺點是，由于引進了非家族經理人，在私密性上略低于FOFM SFO。相比FM模式，代理問題是PM模式的最大挑戰，后文將會詳細分析。

FOPM SFO更適合那些希望建立與家族企業平行的外設型FO（詳見本刊2014年6月號《FO光譜模型：定位你的家族辦公室》）的家族。由于可以將金融資本假手于職業經理人進行管理，家族的主要精力便可聚焦于實業企業。這里的例子有邁克爾·戴爾的MSD Capital，以及香港南豐集團陳廷驊家族在2011年成立的南豐投資顧問有限公司，兩者都聘用了資深金融專業人士來管理其家族金融資產。

法國傳奇富豪—LVMH集團掌門人伯納德·阿爾諾（Bernard Arnault），在時尚奢侈品界攻城掠地的同時，也利用PM的家族控股公司—阿爾諾集團（Groupe Arnault）在非主營業務領域進行多元投資，CEO也是由在政商兩界左右逢源的尼古拉斯·巴滋爾（Nicolas Bazire）擔任。

模式三：職業經理控股/家族管理/單一家族辦公室（POFM SFO）

這種模式的FO由職業經理人控股，由家族管理。在現實中，這是一種極為罕見的模式，通常出現在金融機構或職業經理人個人收購家族創辦的FO之后，仍然保留家族成員CEO的過渡階段。

由于家族成員人數迅速增加導致FO成本過高，或尋求合作發展等原因，家族將FOFM SFO的控股股權出售給職業經理人或金融機構，但為了管理上的持續性，家族CEO仍舊留任一段時間。這并非一種穩態的家族辦公室。

模式四：職業經理控股/職業經理管理/單一家族辦公室（POPM SFO）

這也是一種較為少見的模式，FO由職業經理人控股、職業經理人管理，但僅為一個家族提供服務。POPM SFO通常是基于服務合同的FO，這一點上與大型財富管理機構發起的MFO類似。雙方維持一對一的服務，但彼此保留權利：職業經理人可以對其他客戶開放成為MFO，家族也可以選擇加入其他MFO或自行成立新的FO。

對家族而言，這種模式的優點是進退自如，極大地降低了進入成本和退出成本：家族加入POPM SFO也相對更加便宜；如果對FO績效不滿意或合作不愉快，家族可輕易離場。相對MFO，SFO能夠給FO提供個性化的服務。家族雖然沒有名義上的控制權，但由于家族是SFO唯一的客戶，因此對投資決策也有很大的影響力。家族施加影響力的方式取決于家族投資是流程驅動還是結果驅動。

這種模式的缺點在于，家族將喪失對FO的管理權，戰略、人事、投資等都要假手于職業經理人。家族與FO的合作中往往依賴于非正式流程或溝通機制。家族與職業經理人之間的信任問題也是這種模式的一大挑戰。

德國鄧克曼家族辦公室（Denkmann Family Office）就是典型的POPM SFO案例，家族第一代創始人在其實業公司的房地產項目融資過程中偶遇金融精英鄧克曼。家族成員沒有精力，也沒有足夠的專業金融知識和人際關系來創辦SFO，但同時也不信任大型財富管理機構（私人銀行、信托公司、保險公司等），因此與鄧克曼合作創辦了這種獨特的FO模式（詳見本刊2015年2月號《鄧克曼家族辦公室：在FO叢林中獨樹一幟》）。該模式的一個關鍵因素是，能否遇到愿意與單一家族長期合作、能力和人品均出眾的職業經理人，以及雙方的信任度和匹配度能在多久時間內得以保持。

模式五：家族控股/家族管理/聯合家族辦公室（FOFM MFO）

FOFM MFO的前身往往是FOFM SFO。FOFM SFO轉化為FOFM MFO的路徑通常是：家族首先創辦一個SFO為自身提供服務，由于其在隨后的發展中表現出色，對其他家族產生了越來越強的吸引力；或者是，家族成員人數的急劇增長導致FO成本激增，家族逐漸無法承擔高昂費用，SFO開始逐步對其他家族開放，擴大管理資產的規模，以降低運營成本。

這種模式擁有與FOFM SFO相似的優缺點，多個家族的加入分攤了FO的運營成本，更大的AUM使FO能夠利用規模經濟來獲取更好的投資機會。多個家族的加入也能夠帶來更多的人際網絡及合作機會，實現1+1>2的效益（例如Club Investing）。不過相比擁有更大控制權的發起家族，客戶家族會放棄自身的部分私密。

皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn Family Office）是FOFM MFO的典型案例。為了管理出售家族企業后所得的巨額金融資產，美國玻璃大王皮特卡恩家族所創辦的家族傳承基金廣受好評，SFO的閃亮佳績吸引了眾多希望加入的外部家族，從而成為皮特卡恩家族新的事業平臺。皮特卡恩家族辦公室由家族姻親德克·榮格（Dirk Jungé）擔任CEO職位，2012年后轉交給深受家族信任的資深管理層萊斯利·沃斯（Leslie Voth）管理，德克·榮格目前擔任董事長。

香港恒隆地產創始人之一陳曾燾家族創辦的恩榮金融（Grace Financial），由陳仰宗擔任主席及CEO。陳仰宗希望以更專業的模式管理家族財富，因此聘請了專業團隊，并由早期僅為自己家族管理資產的SFO發展為MFO。

列支敦士登皇室私人控股的LGT集團亦屬于FOFM MFO。LGT集團的前身為成立于1920年的列支敦士登銀行。為了拯救大蕭條年代列支敦士登的銀行體系，該國皇室于1930年成為該銀行的控股股東。1970年，皇室成立列支敦士登大公基金會，接管家族持有的列支敦士登銀行全部股權，最初由基金會創始人漢斯·亞當二世（Hans-Adam II）管理。LGT在管理皇室家族財富的同時也向外部家族開放。其特色在于，外部超高凈值家族有機會投資于皇室投資組合，享受獨有的投資機會和穩定的投資回報。經過80多年發展，LGT集團在全球擁有24個辦事處、近2000名員工，旗下管理資產1162億瑞士法郎（約等于1205億美元）。如今，重命名后的LGT集團基金會由菲利浦王子（Prince Phillip）擔任受托委員會董事長職位，LGT集團CEO則由漢斯·亞當二世的次子馬克西米連王子（Prince Maximilian）擔任。

模式六：家族控股/職業經理管理/聯合家族辦公室（FOPM MFO）

FOPM MFO是全球FO的主流模式之一，造就了諸多赫赫有名的MFO。它們通常擁有可媲美大型金融機構的高度系統化、專業化管理模式，但控股家族仍在FO運作中扮演重要角色，從而具備較為強烈的家族特性。

這種模式最大的優勢在于，能夠將職業經理人的人力資本和專業能力，以及控股家族的金融資本和社會資本有效地結合起來。FOPM MFO通常出自FO對專業化管理的追求，家族最初在SFO中引入職業經理人，并逐漸吸收其他外部客戶過渡為MFO（進化路徑通常為FOFM SFO→FOPM SFO→FOPM MFO）。

美國鋼鐵大亨卡內基的合伙人菲普斯（Phipps）家族創辦的貝西默信托（Bessemer Trust）與洛克菲勒（Rockefeller）家族的洛克菲勒公司（Rockefeller & Co.）最初就是以非正式模式運行一段時間后，聘請了投資銀行家等職業經理人，才將FO轉型成為如今的專業財富管理公司。英國的沙艾爾（SandAire）家族則是起初就聘請了職業管理團隊，并逐漸將作為成本中心的SFO過渡為作為利潤中心的MFO。

德國匡特家族（Quandt）是寶馬公司的控股股東，赫伯特與哈拉爾德兩兄弟最初各自成立一家SFO來管理父親的龐大遺產（包括寶馬及奔馳股份）。哈拉爾德·匡特家族分支的投資成績卓著，從而專門成立了一家獨立于SFO的MFO，即HQ Trust，來為其他家族提供家族辦公室服務。HQ Trust從創始之初便由職業經理人管理，之后曾出售給瑞士銀行，但最終卻再次被匡特家族購入（演化路徑為FOPM MFO→POPM MFO→FOPM MFO）。如今的HQ Trust仍由匡特家族100%擁有，為 30位客戶管理著大約30億歐元的資產，但職業經理人骨干仍為當初的管理團隊，從此可見FO職業經理人與家族的長久合作至關重要，彼此之間的信任是FOPM MFO的關鍵成功因素。

與FOPM SFO和FOFM MFO相比，FOPM MFO擁有更好的品牌效應，不過卻減少了個性化服務。控股家族與客戶家族之間、家族與職業經理人之間都存在相應的代理問題。

模式七：職業經理控股/家族管理/聯合家族辦公室（POFM MFO）

這種模式與之前的POFM SFO類似，同樣非常罕見。出售FO后家族成員仍然擔任管理層的位置，但FO控股股東已變為經理人或機構投資者。家族成員仍保留在FO內可能有兩種原因：一是不希望與以往管理模式產生斷層，二是希望家族成員代表家族過去的歷史遺產。

模式八：職業經理控股/職業經理管理/聯合家族辦公室（POPM MFO）

POPM MFO通常擁有成百上千的家族客戶，客戶門檻往往是8種模式中最低的（合格客戶賬戶中的金融資產通常為3000萬-5000萬美元）。這種模式更具金融機構的屬性，追求利益的最大化。

第一類POPM MFO往往是大型金融機構為了更好地服務其大客戶設立的，并以高度流程化、專業化的管理模式運營。其優勢在于架構透明、管理專業、品牌強勢、資本龐大，能夠吸引杰出人才，從而帶來更高的穩定性與安全性。對于家族來說，這種MFO的優點是進入門檻低，可隨時更換，適合作為家族FO入門時的選擇；缺點則是存在較為明顯的利益沖突，同時喪失了私密性、控制性和個性化。

2008年金融危機之后，家族對大型財富管理機構產生了新的信任危機：金融機構及其投資經理是否與家族的理念和利益一致？金融機構是否更在意短期業績而忽略家族財富的長期增值？因此，家族更換投資經理的頻率也更高，并且往往會出現信息不對稱、激勵不相容、責任不對等的問題。同時，除了財富管理以外，大型金融機構的其他金融業務，可能也會增加家族財富的系統性風險。

匯豐私人銀行私人匯財策劃（HSBC Private Wealth Solutions）與瑞銀全球家族辦公室集團（UBS Global Family Office Group）都是此模式的重量級選手。在彭博2014年聯合家族辦公室排行榜中，匯豐私人匯財策劃以1435億美元的管理資產（AUM）排名第一，瑞銀全球家族辦公室集團則以676億美元排名第六。

德國奧本海姆家族辦公室（Deutsche Oppenheim Family Office）由兩家私人創辦的FO與德意志銀行FO合并而成。1988年，威廉·馮·芬克父子在慕尼黑成立了威廉·馮·芬克FO。1990年，德裔猶太銀行家小所羅門·奧本海姆在科隆成立奧本海姆資產信托。兩者分別于2005年及2013年被德意志銀行FO部門（成立于1999年）收購，最終成為POPM MFO，目前管理著約100億歐元的資產。

第二類POPM MFO是獨立的財富管理機構，古根海姆合伙人及位于費城的私人財富和投資管理公司Glenmede即屬此類。

以“私人擁有，永不上市”為核心理念的百達銀行（Pictet）也是大型MFO的經典案例，僅為全球的超高凈值家族管理財富。百達銀行在1805年由三大家族創辦，在創始人之一雅各布-米歇爾-弗朗索瓦德坎多爾（Jacob-Michel-Fran？？ois de Candolle）1841年去世后，其妻子的侄子愛德華·百達（Edouard Pictet）成為合伙人，領導銀行直至1878年退休。在此后超過100多年的時間里，百達銀行保留了優良的合伙人傳承制度，如果家族后代希望成為銀行合伙人，則需要先在外部證明自己，才有機會進入百達銀行內部磨練，最終由七名合伙人組成的評審委員會決定其是否有晉升資格。創始人家族中的三大家族至今仍在，如今已經傳到了第八代人的手里。截至2014年，百達銀行旗下監管著550億歐元的資產，在全世界26個辦公室聘請3500名員工。

影響FO治理模式的因素

FO治理模式的抉擇主要取決于兩個條件：家族的介入意愿、家族的專業知識。介入意愿決定了家族是否應擔任FO的控股股東，而專業知識則決定了家族是否應掌握FO的管理權（附表）。

家族具備較強的介入意愿，通常意味著家族希望保有更高的專屬性和控制權，鑒于所有權是控制權的最終來源，因此家族應當謀求控股FO。如果家族中有成員具備較強的金融知識，則由家族成員擔任CEO將最大限度地降低代理成本，因此，理性的最優選擇是家族掌握FO的管理權（圖2）。

影響FO治理模式的因素主要有以下幾種：管理專業化；家族傳承；法制環境變化；投資經理（能力/績效/信任）；文化差異。與家族企業相似，我們發現FO的治理模式并非一成不變，而是隨著家族的特性不斷動態演變。

管理專業化

通常來講，架構清晰、職責分明、擁有正式結構及流程的企業具備更優的效率和競爭力。在FO漫長的發展過程中，隨著時間的推移，家族往往更希望對FO實施更加專業化的管理，從而引入外部職業經理人（圖3），FO模式將實現由附表的左上角向右上角移動（FOFM→FOPM）。

皮特卡恩、貝西默信托與洛克菲勒都是該動態路徑的絕佳案例。皮特卡恩最初由家族姻親德克·榮格擔任CEO，2012年后轉交給擁有19年經驗的FO資深管理人萊斯利·沃斯（Leslie Voth）管理，家族成員則保留董事長地位。

貝西默信托最初也是由第三代家族繼承人奧格登·菲普斯（Ogden Phipps）進行管理，從上世紀50年代開始，家族首次將管理權交給非家族職業經理人約翰·金斯利（John Kingsley），以后一直秉承非家族職業經理人擔任CEO的傳統。

別稱“5600房間”的洛克菲勒FO起初也以非正式的模式運營，20世紀以后才逐漸引入劉易斯·斯特勞斯（Lewis Strauss）和理查德森·迪爾沃斯（Richardson Dilworth）等著名金融精英擔綱FO管理。

家族傳承

代際傳承對家族的介入意愿及專業知識有著直接的影響。代際傳承可能會驅動SFO和MFO之間進行相互轉化，從而帶來管控模式的改變（圖4）。

如果下一代家族成員對運營FOFM SFO不感興趣，有可能轉而加入大型MFO，由附表的上方移動到下方（不愿意控股），或從左方移動到右方（不愿意管理）。如果家族后代中缺乏具備金融專業知識的成員，FO從左方移動到右方（沒能力管理）。

在貝西默信托的案例里（詳見本刊2014年7/10月號《貝西默信托：家族MFO的典范》），菲普斯其他家族分支起初分別擁有自己的FO，但由于支出巨大，家族分支人數過少，且缺乏對管控FO感興趣的家族繼承人，其他分支紛紛撤銷自己的FO，加入管理出色的貝西默信托，由此實現了從FOFM SFO到FOFM MFO的轉變。

意大利阿涅利家族辦公室EXOR集團則是另一種動態路徑。家族第三代詹尼·阿涅利（Gianni Agnelli）驟然過世后，年僅28歲的約翰·埃爾坎（John Elkann）臨危受命，重組瀕臨破產的菲亞特以及其他家族產業，將家族控股公司IFI及IFIL于2009年合并為EXOR集團。約翰雖已在家族企業鍛煉多年，但由于年紀尚輕，無法駕馭龐大的帝國，因此由IFIL的CEO卡洛斯·巴瑞爾·德·桑托阿巴諾 （Carlo Barel di Sant’Albano）擔任EXOR集團新CEO，完成附表中左上角到右上角的轉移（FOFM→FOPM）。到2011年時，約翰已經積累了豐富經驗，從而獨攬了EXOR集團董事長與CEO職位，FO管控模式又從右上角回到左上角（FOPM→FOFM）。

法制環境變化/訴訟

法制環境的變化也對FO的治理模式產生影響，比如FO的法律環境、金融監管是否對FO有利等（圖5）。以李健熙家族為例，由于韓國過去對復雜的財團結構缺乏嚴格有效的監管，三星秘書室FOPM SFO這種內置型FO才具有存在的土壤。而隨著1997亞洲金融危機后公眾股東對于透明度要求的提高，以及秘書室所帶來的種種風波，韓國政府在法律及監管上發力，李健熙家族FO也在上世紀90年代從秘書室轉到結構調整本部，并在2000年后從結構調整本部轉到未來戰略室，在職人數及功能進行了大幅度的調整。

類似三星這種內置式FO在美國較難存在，FOFM的外置型SFO更為流行（例如戴爾家族辦公室）。但與此同時，美國對金融行業的嚴格管制也導致前文所述大批對沖基金轉型為FO。

此外，家族成員之間的沖突、訴訟也會導致FM和PM之間的轉化。以世界化妝品巨頭歐萊雅為例，創始人的女兒利利安·貝滕科特（Liliane Bettencourt，以345億美元凈資產位居福布斯2014年全球億萬富翁第11名）掌管著家族控股公司Téthys及SFO Clymène。這兩家機構原本由非家族職業經理人帕特里斯·德·邁斯特Patrice de Maistre管理。不過母女持續多年官司翻出一大堆震驚全國、撼動政黨的秘密，同時也改變了家族辦公室的管控模式。第三代弗朗索瓦絲·貝滕科特·梅耶（Fran？？oise Bettencourt Meyers）將職業經理人趕下來，于2011年開始擔任家族控股公司及FO的CEO，并將她的兩名兒子（第四代家族成員）安排為董事，從附表的右上角移動到左上角（FOPM→FOFM）。

投資經理（能力/績效/信任）

投資經理的能力/績效、與家族間的信賴關系對FO的所有權與控制權分布有著雙重影響（圖6）。當家族客戶對大型專業金融機構POPM MFO的服務不滿時，其有可能退出MFO，轉而成立自己的家族辦公室，從而移動到FOPM SFO，甚至FOFM SFO。

古根海姆家族認為大型金融機構與家族的利益沖突無法調和，因此從最初的“大銀行模式”POPM MFO轉型到FOFM SFO模式（即從右下角移動到左上角）。然而，當家族后代介入意愿降低后，古根海姆家族又從左上角的FOFM SFO模式移動回POPM MFO模式。當然，家族也有可能聘用明星職業經理，或加入回報穩定的著名MFO，從左到右移動。

文化差異

文化差異等隱性背景也能影響FO治理模式。亞洲基于儒家文化的“大家長”模式更注重保護家族隱私，更青睞權力集中、家族控股的FO，因此更多呈現出家族成員參與的FOFM SFO。相反，美國家族通常更喜好專業人士管理的FO，更注重投資回報率（圖7）。

UBS/Campden 2014年亞太家族辦公室調研報告指出，亞洲FO的家族參與較強，家族成員在FO中的任職比例更高，而且與非家族職業經理人的合作關系也更為密切。出于對家族隱私的保護，大部分投資和服務都由FO內部完成，較少通過外包模式。因此，亞洲FO的運營成本是最高的，需要在項目投資中花費更多時間及精力。

歐洲FO往往陪同家族度過了幾代人的風雨，因此更看重家族財富的平穩傳承，以及家族治理、代際溝通等軟性問題。家族更需要對資產進行戰略配置、風險控制和稅務籌劃。對FO運營成本的全方位控制也使得歐洲FO在三個地區中擁有最低的運營成本。FO管理的資產偏向于房地產、PE等，由FO內部人員完成，流動金融資產則主要外包給投資機構。

北美FO的投資期限最為長久，傾向于利用FO本身的人脈資源來進行合作投資。通常北美FO都具備正式的管控結構，無論自行或合作投資，FO內部均有相關機制。由于投資環境成熟，北美家族更多地使用投資經理，參與更為復雜的投資項目，從而運營成本會略高于歐洲FO，但仍比亞洲FO低。

總而言之，FO光譜模型放眼FO外部，基于家族辦公室距離家族企業的遠近，尋找最佳的FO戰略定位；而FO管控模式則聚焦于家族具備的知識和意愿等內在稟賦，設計最適合自己的所有權和管理權結構。在接下來的文章中，我們將進一步打開家族辦公室的黑箱，更細致地研究八大模式存在的主要治理挑戰，以及應對之道。

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